不平凡的影印機公司Xerox全錄

 辦公設備製造商 Xerox（全錄）於 23 日宣布以 15 億美元收購印表機及印刷軟體製造商 Lexmark（利盟）。 Xerox（全錄）目前市值約 11 億美元，要用超過自己市值的價錢收購 Lexmark，看起來有點勉強。

收購 Lexmark 消息傳出之後，Xerox 股價上漲 12% 來到 9 美元左右，檢視歷史，Xerox 過去 20 年來股價沒超過 30 美元，看來只是一家平凡的影印機公司吧。

其實，Xerox 的身世並不平凡，這家超過 100 歲的老公司創立於 1906 年，當時是攝影材料與設備商（公司名字是：Haloid Photographic Company）。創辦人是 Wilson 家族，第三代子孫 Joseph Wilson 畢業於哈佛商學院，1946 年買下物理學家 Chester Carlson 發明的「乾式靜電印刷術」（Xerography），只需要碳粉跟電力就能輕易複製文件。

1949 年，Haloid 公司推出第一台影印機「Xerox Model A」，經過不斷迭代，10 年後推出全球第一台商用影印機「Xerox 914」，一台要價 2 萬多美元，當時的福特 Custom 車款 1 輛售價約 1,500 ～2,100 美元之間。

不是每家公司都能負擔「Xerox 914」，所以 Haloid 公司推出「訂閱制」商業模式，每月租金 95 美元，複印超過一定數量會再加費。「Xerox 914」這個產品為公司帶來豐厚的營收，Haloid 公司在 1961 年改名為 Xerox，並在紐約證券交易所上市（2021 年改至納斯達克掛牌）。

帶領 Xerox 成功的 Joseph Wilson 很有遠見，他在加州成立了 PARC 研究中心（Palo Alto Research Center），開發資訊科技技術，PARC 的研究人員在個人電腦、滑鼠、乙太網路技術等領域都有最先進的研究。

可惜 Wilson 在 1971 年逝世，後繼者沒有他的眼光，無法幫創新技術找到商業價值，Xerox 僅成為後來微軟跟蘋果之爭的某個角色。

其中最為人所知的軼事是比爾蓋茲曾私下說過：

Xerox 就像一個有錢的鄰居，當我進去他的房子準備偷電視時，發現賈伯斯已經把它偷走了。

Xerox 家裡值錢的東西是該公司開發的「圖形使用者介面」所需的位元對映技術（bitmapping）。「圖形使用者介面」到底厲害在哪？為什麼 Xerox 的技術好到讓賈伯斯破門而入去搶？

以筆者考古的資料來舉例，古早的電腦要輸入字元來下指令，例如以前的人玩「DOS 版仙劍奇俠傳」必須在電腦輸入一連串字元才能打開（C:\PAL>pal ），有了「圖形使用者介面」，玩家點擊桌面上的圖像就可以直接執行遊戲。

Xerox 「圖形使用者介面」技術被賈伯斯「破門而入搶走」的過程在《賈伯斯傳》有詳細的敘述。

Xerox 令人惋惜的不只是沒有把重要技術商業化，這家公司竟然沒有長抱蘋果的股票。

據《賈伯斯傳》，當時賈伯斯為了取得 Xerox 的技術，願意以每股 10 元的價格賣 10 萬股的蘋果股票給 Xerox。

40 多年來，蘋果經過多次股票分割，10 萬股若持有到現在為 2,240 萬股，以目前每股 255 美元計，價值約 571 億美元。

回到收購 Lexmark（利盟），Xerox 在新聞稿說，Lexmark 產品包括多功能影印機，結合 Xerox 的先進印製與數位服務，未來在初階、進階及生產型印刷市場的市占率將擠進全球前五名。

公司將透過手上的現金、融資還有減少股息以在 2025 年完成收購。

如果 Xerox 沒有太早賣掉蘋果股票，今天也不需要融資來買 Lexmark 了。

註： Lexmark（利盟）於 1991 年從 IBM 分拆出來，1995 於紐約證券交易所上市。2016 年被中國納斯達、太盟亞洲資本等公司以 36 億美元收購。

還在想年終回顧怎麼寫？跟著管理大師重新定位今年的自己

 新的一年，用老派的方式來重新整理自己的人生方向吧！著有《一分鐘經理》、《共好》等暢銷書的管理大師 Ken Blanchard 有一套幫助人找到自己前進方向的指南，在資訊太多、生活太忙的時刻，跟著大師一起重新整理自己的思緒，拋開雜訊，找到屬於自己的定位與往前走的力量。

Ken Blanchard 說，自己跟很多經理人共事過。有些人總是想掌控一切，不願意透露自己的脆弱，武裝自己，給人一種不自在的感覺。而優秀的經理人總是很自在，他們知道自己是誰，知道自己人生的使命是什麼。要如何「發現」自己的使命呢？

跟著 Ken Blanchard 設計的步驟來重新定位自己吧！

步驟一：決定你的目的（Determining Your Purpose）

（1）先從下面列出的性格特色中（皆為名詞），選出幾個你覺得不錯的詞。

• 活力（energy）
• 魅力（charm）
• 體力（physical strength）
• 熱情（enthusiasm）
• 顏值（good looks）
• 幽默感（sense of humor）
• 機智（wit）
• 藝術才能（artistic abilities）
• 機械天才（mechanical genius）
• 很懂電腦（computer expertise）
• 銷售能力（sales ability）
• 創造力（creativity）
• 人際技巧（people skills）
• 快樂（happiness）
• 耐心（patience）

（2）再從下面列出的動詞中，選出你喜歡與別人互動的方式

• 教導（teach）
• 學習（study）
• 管理（manage）
• 生產（produce）
• 領導（lead）
• 激勵（motivate）
• 教育（educate）
• 愛（love）
• 計劃（plan）
• 鼓勵（encourage）
• 幫助（help）
• 行動（act）
• 刺激（stimulate）
• 啟發（inspire）
• 銷售（sell）

（3）將前面選的名詞與動詞結合在一起，寫成一句話來描述你心中的理想生活。

例如 Ken Blanchard 選了「教學」與「愛」這兩個名詞，又選了「幫助」與「鼓勵」這兩個動詞。他理想中的世界是：人們知道自己的方向並享受這趟人生之旅。結合以上元素完成這樣的句子：「我是一位有愛的老師，幫助、鼓勵別人了解自己的方向，享受他們的旅程。」

步驟二：決定你的未來圖像（Determining Your Picture of the Future）

（1）寫一段短文描述十年後「你美好的一天」，必須包含以下元素：

• 你住在哪裡？
• 跟誰在一起
• 你這天做了什麼？
• 從早到晚每個小時做了些什麼？（越詳細越具體越好）
• 你有什麼感覺？（生理與心理）

（2）寫下自己的追思文

• 你希望自己如何被記得？
• 你完成了哪些成就？
• 你最驕傲的是什麼？

步驟三：決定你的個人價值觀（Determining Your Personal Values）

（1）從下圖中選出你覺得最有意義的十個價值觀，依重要性從 1 到 10 排序。

來源：Ken Blanchard

（2）把最重要的前五項價值寫下來，在每一項價值後面，列出可以體現這個價值的行動。例，如果你選了「健康」這個價值，你的行動可以是：運動、吃健康的食物等等。

步驟四：實現你的願景（Making Your Vision Come Alive）

當你完成了前面三個步驟，你已經定義了你是誰，也再次釐清了你的使命。要如何在生活中實踐這些省思呢？Ken Blanchard 引用 Norman Vincent Peale 提出的「兩個自我」的概念：每個人都有兩個自我，一個是想要拼命完成各種任務的我，一個是善於思考、反省的我。

「任務我」每天有忙不完的行程，總是一心二用；一邊開車一邊講電話，一邊開會一邊寫報告。日復一日，從來沒有停下來過。

而「省思我」會沉靜地開始每一天。Ken Blanchard 以自己為例：「我每天早上會把自己的使命讀過一遍。我會自問：我的使命是什麼？我未來的願景是什麼？我的價值觀是什麼？」

每天開始之前，細心省察自己重視的價值與使命，知道自己想成為什麼樣的人，一天當中的所有行動也就圍繞著這個核心。

每天結束之後，細察今天的自己做了什麼，哪些事符合我列的價值？哪些事與我的價值不符？如果做得好，就給自己鼓勵，做得不好，就思考「如果今天可以倒帶重來，我該怎麼做才對？」

Ken Blanchard 認為，了解自己的使命，有助於定義自己，也更清楚該往哪個方向前進。

本文資料參考來源：（1）、（2）

職場工作者的年終盤點問題清單

 對職場工作者來說，工作佔據每天超過三分之一的時間，很多人待在公司的時間可能比待在家裡的時間還要久，所以慎選工作、維持身心健康是非常重要的事情。

尤其在歲末年終，是大家最有動力做年終回顧的時候，不妨趁著假期利用時間問自己以下幾個問題，幫助自己釐清現況，未來一年到底要繼續留在現職還是轉職，提前做好規劃，才不會忙著忙著一年就過了，卻沒有機會活出自己想要的樣子。

回顧 2024 年的盤點問題清單

• 我完成哪些由我主導的工作？我參與了哪些別人的專案？
• 我參加過哪些跟工作有關的進修活動？
• 我的工作成果有哪些？
• 我覺得哪些地方做得很好，哪些地方要改進？為什麼？
• 有哪些事讓我快樂？有哪些事讓我想逃避？
• 我遇到哪些值得我學習的榜樣？
• 誰曾經幫助過我？我又幫助過誰？

2025 年新計畫清單

• 今年我需要學哪些新技能？
• 今年我要保持的優勢有哪些？
• 哪些任務可以強化我的優勢？
• 未來 3 年、5 年、10 年的我想成為什麼樣子？
• 為了讓自己成為理想的樣子，我該採取哪些行動？
• 為今年 1 月到 12 月訂下一些主題，想像今年底的自己即將要寫年終回顧，這會對自己接下來的行動很有幫助。

對看重工作的人來說，工作是建構自我價值的途徑之一，能在適合自己的環境工作是最理想的情境。一年又過去了，我們都需要給自己一點時間靜下來重新整理，檢視自己的價值觀、真正重視的事情，是否跟自己目前的工作同個方向。如果常常覺得自己陷在迷霧中，或常常不開心，或覺得很無聊，那就到了該改變的時候了。

為了育兒辭職的矽谷工程師，黃仁勳的太太Lori Mills

天下文化出版的《黃仁勳傳》於1/20上市，裡面寫到黃仁勳的太太洛麗（Lori Mills）近四十年來如何成為黃仁勳拼事業的後盾。洛麗一向低調，很少公開發言，是安靜支持先生的太太。

黃仁勳跟洛麗是大學班對

1980 年，17 歲的黃仁勳進入奧勒岡州立大學（Oregon State University）就讀電機工程系（那個時候該校還沒有電腦科學相關科系），認識同班同學洛麗（Lori Mills）。

當時電機系兩百多位學生，女生只有個位數，黃仁勳常常約洛麗一起做作業，黃仁勳自述，自己外表並不出眾，只能靠聰明的頭腦吸引女生，他告訴洛麗：「只要跟我一起做作業，我保證你成績拿 A。」不久之後，兩人開始交往。

黃仁勳在 1983 年到 AMD 工作，隔年在公司派對上跟洛麗求婚。1985 年，洛麗進入位於矽谷的視算科技（Silicon Graphics）工作，據《黃仁勳傳》作者 Stephen Witt 的調查，最初她的薪水比黃仁勳還要高。

找不到保母，黃仁勳拜託太太辭職在家帶小孩

1987 年，黃仁勳跟洛麗結婚，兩人的長子、長女分別在 1990 年、1991 年出生。在小孩出生後，正是黃仁勳邊工作邊取得史丹佛大學電機碩士學位、準備跟同事共同創辦 NVIDIA 的辛苦時期。

孩子出生後，夫妻兩人本來規劃繼續工作，但找不到合適的保姆，黃仁勳就拜託太太辭掉工作顧小孩。在家裏少一份收入之後，黃仁勳又告訴洛麗，他想離職去創業，洛麗支持先生的決定。

黃仁勳是超級工作狂，每週工作時間超過 80 小時，30 歲出頭的洛麗帶著兩個小孩，黃仁勳坦白跟 Stephen Witt 說，他的太太擔起了 90% 的育兒責任，就算他週末會空出一天陪小孩，也沒有全心投入。

據同事的回憶，黃仁勳陪小孩去遊樂園玩，會一直送他們去坐雲霄飛車，這樣他就能利用空擋把握時間跟同事討論工作。

Stephen Witt 在採訪中也發現，黃仁勳的同事霍茨曼（Jens Horstmann）與 馬拉考斯基（Chris Malachowsky）的太太都是優秀的工程師，她們都為了育兒而辭去工作。

NVIDIA 的女性友善工作環境

洛麗離開職場後，職涯就中斷了，黃仁勳對太太的付出有著內疚。在疫情結束後，NVIDIA 的 work from home 規範依然相當開放，黃仁勳告訴 Stephen Witt ，他特別希望年輕女性可以利用遠端工作的機會，同時兼顧家庭跟事業。這可能是黃仁勳想要為家庭、工作兩頭燒的女性做的努力。

2007 年，黃仁勳以自己及洛麗為名，成立慈善基金會「Jen-Hsun & Lori Huang Foundation」，基金會支持美國高等教育與 STEM 教育。他們並在 2024 年捐贈 5,000 萬美元給母校奧勒岡州立大學建造綜合教學研究大樓。

2024 年 6 月，黃仁勳在大巨蛋為中職味全龍對中信兄弟賽事開球，他說自己很緊張，請觀眾閉上眼睛不要看。三個月後，他在美國 MLB 的舊金山巨人隊主場開球，這次投球的表情少了靦腆，身手更加熟練。

《黃仁勳傳》提到，去年洛麗常常陪黃仁勳在房子後院練球，一如過去近 40 年來默默的支持，洛麗確實是支持黃仁勳站上舞台的力量。

台北國際書展論壇：出版衰退，電子書跟多元通路是解方嗎？

 

Photo Credit：陳涵書攝

2025 年台北國際書展出版力論壇邀請大雁出版基地蘇拾平董事長談「出版衰退這十年」，從大雁出版 2015 年到 2024 年的定價、營收、銷售冊數變化等數據出發，討論的台灣出版業面臨的變化與困境。

大雁出版為專賣書的出版社，不賣其他商品，也不出版童書及漫畫。從過去十年來的數據可見，書籍平均定價從 370 元上漲到 536 元，漲幅近 45%。十年來，銷售冊數從 82.2 萬冊衰退到 34.9 萬冊，減幅 57.5%，營收金額減少近 25%。

「消費者對書籍的需求衰退，版權、翻譯、編輯的成本上升，只好調高定價。」

電子書閱讀人口低，目前出版經營模式難轉移

目前大雁出版的紙本書與電子書比重為 6.6 ：1，2015 年電子書佔總營收不到 1%，2024 年電子書佔總營收比重提高到 13.2%。

談及電子書沒有庫存壓力且毛利率較高，經營重心能不能轉向電子書？蘇拾平指出，以國際版權書為例，在買版權時，國外出版社會要求紙本與電子書版權一起購買，不容易只買電子書的版權。

台北書展基金會董事長吳韻儀則說明，台灣電子書的閱讀人口不到 20%，「用五分之一的市場養不活所有的製作過程。」

兩大通路書籍銷售數據變化

誠品與博客來為大雁出版的兩大紙本通路，約佔大雁營收金額 45% 。蘇拾平說，以往博客來是實體書的最大通路，但 10 年來的營業額有降低趨勢，除了疫情嚴重的 2021 年突破 4,068 萬元，但仍不及 2015 年水準。

值得注意的是，誠品通路營業額一向低於博客來，但是在 2022 年起超越博客來，2024 年銷售額 3,353 萬元，佔大雁的銷售額 26.5%，大於博客來的 18.8%。

會有這樣的變化，蘇拾平說，雖然誠品收掉敦南店跟信義旗艦店，目前松菸誠品雖是旗艦店但是坪數都小於前兩者。誠品通路表現好的原因，跟它積極在海外擴展有關，例如蘇州、深圳、日本、吉隆玻都有誠品書店。另外，2020 年上線的「誠品線上」成長快，網路也有助於實體書販售。

蘇拾平觀察，十年來，通路陳列的空間與時間明顯縮小，一本書的曝光時間變短，讀者與書相遇的機會也變少了。也有獨立書店的經營者告訴他，很多人逛書店看書卻不買書，只能珍惜願意買書的客人。

哈佛輟學、半夜離家，不符合母親理想劇本的比爾蓋茲

比爾蓋茲 1955 年在西雅圖出生，有一個姊姊跟一個妹妹。他說自己從小就是愛唱反調、有自己想法、讓父母頭痛的小孩。除了吃飯跟上學，他會在自己的房間待好幾個小時不出來，甚至好幾天不說話。

難以跟兒子溝通，比爾蓋茲父母找上專家幫忙

他在回憶錄《[原始碼：成為比爾・蓋茲](https://books.cw.com.tw/feature/Source-Code#g9099d8)》自述，父母因教養深受挫折，那是 1960 年代，他們努力尋求資源協助，不僅去上親職訓練課程（Parent Effectiveness Training），還找諮商師做家庭治療，但專家最後勸他們給兒子自由。

跟讀公立學校的姊姊不同，比爾蓋茲小學畢業後被送進西雅圖的貴族私中「湖濱學校」（Lakeside School）通勤上課。班上同學的家長不是律師、醫生，就是銀行家、工程師，他在學校認識學長保羅．艾倫（Paul Allen），兩人在 7 年後一起創辦了微軟。

晚上假裝上床睡覺後，從窗戶溜出去玩電腦

1968 年，比爾蓋茲 13 歲，他在學校看到「電傳打字機」（Teletypewriter），透過電話線就能登入遠端的電腦寫程式。學校的家長會「湖濱媽媽俱樂部」為他們募款，讓學生可以用電腦。

比爾蓋茲用 BASIC 語言寫了一個井字遊戲，從此愛上寫程式。經過同學媽媽的介紹，他幫小型電腦廠商「C 立方」（Computer Center Corp.）debug，報酬是可以免費使用公司昂貴的電腦。

去 C 立方搭公車加走路不用半小時。他會假裝上床睡覺然後溜出門，姊姊知道這件事，比爾蓋茲很感謝她從來沒有跟爸媽說弟弟常常半夜 2 點才回家。

比爾蓋茲跟同學們組成「湖濱程式設計工作室」，他們跟 C 立方的工程師學習（甚至翻垃圾桶找工程師的指令筆記），也從各種管道取得程式教學手冊自己摸索。學校老師已經無法教他們了，因為沒有人會。

https://www.youtube.com/embed/iqslbdUeEEA

中學開始寫程式打工，媽媽希望他專心申請頂大

中學時期，他們毛遂自薦幫管風琴製造商寫自動化薪資系統，也幫學校寫排課程式。1972 年，比爾蓋茲 17 歲，他把跟電腦有關的經歷都寫在大學申請文件裡。

過了幾個月，有人介紹他邦納維爾電力管理局（Bonneville Power Administration）發電系統電腦化的工作，比爾蓋茲答應了。但這意味著他要離家到 100 多公里以外的地方（華盛頓州溫哥華市）工作兩個月。

媽媽問：「學校怎麼辦？」她非常希望小孩顧好課業申請上頂尖大學。

比爾蓋茲知道這不符合母親的理想劇本，好在校長支持他的決定，還建議他把這兩個月的專案當作專題，列入畢業學分。

收到哈佛大學錄取通知，比爾蓋茲：我要離開西雅圖

他在外地打工期間，也認識許多優秀的工程師，在他收到哈佛大學的錄取通知後，這些工程師想說服他不要浪費時間讀大學，應該直攻研究所繼續學寫程式。學長保羅．艾倫（Paul Allen）也勸他不要去哈佛，保羅早就休學在 Honeywell 工作了。

比爾蓋茲決定繼續升學，在離家前往波士頓前，他跟爸媽說，自己不會再回西雅圖了，因為他要去更遠的地方開拓人生。

1970 年代的哈佛大學，並沒有電腦科學系（Computer Science）。比爾蓋茲大二選系時，感覺到父母期待他選擇商業或法律相關主修，爸媽的期望讓他相當迷惘。最後他選擇數學當主修，因為數學可以應用的層面非常廣。

在學期間，比爾蓋茲曾向多家公司應徵工程師的工作，他認為這是一種證明自己價值的方式，就算沒有完成大家都在追求的學位也沒關係。即使收到多家公司的錄取通知，他也沒有跟父母說，因為他料想爸媽不會接受兒子的心不在課業上。

1975 年，比爾蓋茲跟保羅向開發暢銷個人電腦「Altair」的 MITS 公司毛遂自薦，說他們可以寫出在 Intel 8080 晶片上運作的 BASIC 程式。

他們獲得這個機會，比爾蓋茲第一次提出休學申請，跟保羅一起搬到墨西哥州的阿布奎基市（Albuquerque）為 MITS 工作，並醞釀了「Micro-Soft」的創業構想，他們想為個人電腦開發作業系統。

比爾蓋茲的媽媽知道這件事後，寫了一首詩：

Trey took time off this fall
in old Albuquerque
His own software business 
we hope not a turkey.
(The profits are murky.)

Trey（兒子小名）今年秋天
去了舊城阿布奎基
展開自己的軟體事業
我們希望它不會失敗
（獲利還不明確）

1976 年，比爾蓋茲回到哈佛繼續學業，但沒有維持太久，隔年他第二次休學，就再也沒有復學了。媽媽找了一位西雅圖的成功商業人士跟兒子吃飯，希望他說服兒子回學校。但這位人士反而對比爾蓋茲的軟體事業非常有興趣，媽媽的旁敲側擊又落空了。

「Micro-Soft」創立後，很快擁有付費客戶，也開始僱用第一位員工。隨著營運細節越來越多，財務、行政、業務開發等都出現問題。比爾蓋茲決心把重心放在經營公司，並正式註冊公司名稱為「MicroSoft」。

離家是為了回家

1978 年，比爾蓋茲 23 歲，微軟此時已經有 10 多位員工了，他跟保羅討論微軟總部搬遷問題，因為保羅討厭阿布奎基的氣候太熱，考量西雅圖有華盛頓大學的年輕人才，離矽谷又遠，可避開員工被挖角的麻煩，最後他們決定搬回西雅圖。

媽媽知道這件事情後，立刻把西雅圖房地產廣告的剪報寄給兒子，表示這個地段交通方便很不錯。

在開車回西雅圖的路上，比爾蓋茲心裡很矛盾，因為他曾經以為自己會往東岸發展，沒想到會把自己創辦的公司跟員工帶回家。

比爾蓋茲自述，媽媽對他的期望很高，但他把這樣的期望轉化成一股驅力，很努力的要超越她的標準，只希望她不要再勸東勸西了。即使如此，比爾蓋茲在回憶母親的時候說：「小時候常常挑戰母親，但她對我的影響還是非常深遠。」

公共意外責任險如何求償？理賠範圍是什麼？

什麼是公共意外責任險？公共意外責任險屬於第三人責任保險，也就是保護不在保險契約上的第三人。例如某家餐廳（被保險人）跟保險公司（保險人）簽訂公共意外責任險契約，當被保險人因為過失或其他行為，造成第三人損害（體傷、身故、財損），經第三人提出賠償請求時，公共意外責任險就會負擔賠償責任。

台灣各縣市強制業者應投保公共意外責任險，例如台北市消費場所強制業者投保單位為每一人身體傷亡 600 萬元，每一意外事故傷亡 3,000 萬元，每一意外事故財產損失 300 萬元。想查詢各縣市強制投保最低金額可至產險公會查詢。

公共意外責任險保什麼？承保範圍？

公共意外責任險分成兩種：

• 營業處所公共意外責任險
• 活動事件公共意外責任險

承保範圍：

被保險人因經營本保險契約所載之業務，於載明之經營業務處所，在保險期間內發生下列意外事故，致第三人體傷或財物損失，依法應由被保險人負賠償責任，而受賠償請求時，本公司依本保險契約之約定對被保險人負賠償之責：

1. 被保險人或其受僱人因經營業務之行為在營業處所內發生之意外事故。
2. 被保險人營業處所之建築物、通道、機器或其他工作物所發生之意外事故。

根據上述的承保範圍，「被保險人」是投保公共意外責任險的商家，「本公司」為保險公司，也就是「保險人」。「被保險人」跟「保險人」是契約的當事人，「第三人」則是不在契約上的顧客。

公共意外責任險啟動理賠的程序如下：

1. 事故發生，造成第三人體傷或財物損失
2. 賠償責任在被保險人（商家）
3. 受害人提出賠償請求
4. 保險公司依契約對被保險人負賠償之責

如果這個事故的責任不在商家，或是儘管責任在商家，但是受害人並未提出賠償請求，則保險公司並不會對被保險負賠償責任。

要留意的是，公共意外責任險的不保事項有很多，例如店家出售或供應的商品貨物導致第三人體傷、店家員工於工作場所因意外體傷，這些公共意外責任險都不會理賠，因為這兩項分別屬於「產品責任」與「雇主責任」。如果商家擔心這些風險，應該另外投保產品責任險與雇主責任險。

如果發生意外，公共意外責任險如何求償？

如果消費者在公共場所發生意外要求償，可拍照、留下相關證據、收據等，擁有人證與物證等依據，以利向公共場所負責任求償。

有投保公共意外責任險的商家會通知保險公司，由保險公司協助查證與判斷責任歸屬，確認賠償金額並協助後續賠償流程。

根據保險法 90 條與 91 條，受害者（第三人）不能直接跟商家的保險公司求償，必須先向商家提出賠償請求，經保險公司確認責任歸屬在商家後，才能直接向保險公司請求給付賠償。

食物中毒，公共意外責任險會賠嗎？

餐廳供應的食物導致客人吃了食物中毒，該餐廳投保的公共意外險必須要附加「食物中毒條款」才會理賠。

如果客人外帶食物回家吃了中毒，公共意外責任險也不會理賠，因為這個保險只保障「營業場所」內發生的事故。店家必須投保「產品責任險」才會在保障範圍內。

他們如何成為CEO？今年必讀7本科技巨頭傳記！

 2025 年是科技巨頭傳記大爆發的一年，今年出版的重量級著作包括： 《黃仁勳傳》、《原始碼：成為比爾．蓋茲》、《奧特曼傳》、《貝佐斯新傳》，去年出版 《張忠謀自傳全集（上下冊）》討論熱度依然很高。

本文整理 2025 年必讀的七本企業家傳，除了新出版的科技巨頭傳之外，也包含經典的《賈伯斯傳》與《馬斯克傳》，快點把這七本書收藏起來吧！

1. 【黃仁勳傳】輝達創辦人如何打造全球最搶手的晶片

2025 年出版的黃仁勳傳記，作者史帝芬‧維特（Stephen Witt）貼身採訪黃仁勳與輝達共同創辦人、經理人、員工、朋友與敵人等，紀錄 NVIDIA 崛起的過程，描繪黃仁勳對工作的熱愛與積極的學習能力，還有他強悍的領導風格。

黃仁勳傳：輝達創辦人如何打造全球最搶手的晶片

2. 【張忠謀傳】張忠謀自傳全集（上下冊）

張忠謀自傳上冊寫 1931～1964 年，回憶自己的童年到進入哈佛大學、麻省理工，在德州儀器工作的經驗，重返校園（史丹佛大學）取得博士學位，紀錄了張忠謀自己的前半生。

張忠謀自傳下冊寫 1964～2018 年，紀錄在德儀 25 年的淬煉，草創台積電的篳路藍縷，到打造台積電成為全球最關鍵的晶片製造公司。

本書是這系列企業家傳唯二由企業家親筆寫下的自傳，極具閱讀價值。

張忠謀自傳全集（上下冊）(軟精裝)

3. 【比爾蓋茲傳】原始碼：成為比爾・蓋茲

作為本系列唯二由企業家親筆寫的自傳，比爾蓋茲在《原始碼》書寫童年回憶，在中學第一次接觸電腦、半夜溜出家門寫程式，創辦微軟後從哈佛輟學，離開家鄉西雅圖最終卻又把自己創辦的公司搬回西雅圖的過程。你會在本書看到作者的熱情與執著，他的商業頭腦跟家庭資源如何幫助他打造微軟帝國。

原始碼：成為比爾•蓋茲

4. 【賈伯斯傳】Steve Jobs 唯一授權

由知名傳記作家華特．艾薩克森（Walter Isaacson）寫成的賈伯斯傳，捕捉了賈伯斯精彩的人生與蘋果電腦發展的歷史，他的家庭、友誼、事業之間的種種衝突。你會在裡面看到出身平凡的賈伯斯，在資源不夠的情況下持續探問人生的目的，為了打造理想產品所呈現的瘋狂與癡迷。

賈伯斯傳紀念增訂版(軟精裝)

5. 【馬斯克傳】唯一不設限、全公開傳記

馬斯克傳由知名傳記作家華特．艾薩克森（Walter Isaacson）執筆，深度採訪馬斯克、朋友、家人、同事、對手，寫出馬斯克的成長過程、創業思維與他的遠大夢想，你會在本書看到馬斯克的成功原因，還有他與他的公司曾經與正在面臨的風暴。

馬斯克傳：唯一不設限、全公開傳記

6. 【貝佐斯新傳】無極限！巔峰中再創新局的亞馬遜帝國

貝佐斯新傳由彭博新聞社資深執行總編布萊德．史東（Brad Stone）執筆，他採訪亞馬遜經理人、員工、敵人，寫出貝佐斯從一個科技宅男轉變成猛男億萬富翁的過程，他如何管理亞馬遜，帶領公司克服挫折並持續創新，打造了你我都曾漫遊過的亞馬遜帝國。

貝佐斯新傳：無極限！巔峰中再創新局的亞馬遜帝國

7. 【奧特曼傳】OpenAI執行長開啟生成式AI變革時代

本書作者周恒星曾是駐矽谷記者，10 年前在 Y Combinator 採訪過「ChatGPT之父 」奧特曼（Sam Altman），他以十年來跟奧特曼互動的過程，以及貼身採訪奧特曼的經歷，寫成這部全球首部獨家採訪傳記。奧特曼說：「故事中彙集的詳盡資料讓我印象深刻……等我退休以後，我很願意參與這部傳記的後半部分」。

奧特曼傳：OpenAI執行長開啟生成式AI變革時代

什麼是熔斷？美股熔斷紀錄有哪些？

美國總統川普於上週四宣布各國「對等關稅」，美股於週四、週五連跌 2 天，標普 500 指數下跌超過 10%，今日台股大跌超過 2,000 點，今晚美股開盤後會跌到熔斷嗎？ 

什麼是熔斷（Circuit breaker）？

熔斷（Circuit breaker）是美國證券交易委員會（SEC）於 1990 年設立的保護機制，當標普 500 指數在交易時間（美東時間 9:30 到下午 4:00）下跌到某個百分比就會暫停交易，強迫投資人冷靜冷靜。

熔斷有三個層級：

• Level 1: 跟前一天收盤相比，標普 500 指數跌幅達 7%，暫停交易 15 分鐘。
• Level 2: 跟前一天收盤相比，標普 500 指數跌幅達 13%，暫停交易 15 分鐘。
• Level 3: 跟前一天收盤相比，標普 500 指數跌幅達 20%，直接休市。

可留意的是，在下午 3:25 以後，不論跌到哪個 Level，股市都不會暫停交易，除非觸發 Level 3 的熔斷機制。

如果今天美股會熔斷，就看標普 500 指數會跌到什麼程度。上週五標普 500 指數收在 5,074.08 點，以下是觸發不同熔斷層級的跌點：

• Level 1: 4,718.89 點
• Level 2: 4,414.45 點
• Level 3: 4,059.26 點

美股史上共發生過 5 次熔斷，第 1 次是 1997 年 10 月 27 日（亞洲金融風暴蔓延），第 2 到第 5 次是 2020 年 3 月， 因 Covid-19 爆發使美股在一個月內觸發了 4 次熔斷。

Perplexity財經（Finance）功能讓美股小白也能輕鬆抓財報重點看懂投資趨勢

 大家知道黃仁勳常常公開業配 Perplexity，不止一次在各種 Keynote 場合說他很愛用 Perplexity 找資料，6 月在法國的 VivaTech 又展示 Perplexity AI 代理人讓用戶可以一句話創業的超強功能（如何在法國開個小餐車事業，AI 助理一條龍幫你規劃好）。

Perplexity 真的厲害， 上週推出「財經」（Finance）功能，讓用戶可以直接尋找 SEC（美國證券交易委員會）的「EDGAR」資料庫資訊，上市公司提交給 SEC 的財報與公開揭露資訊可以透過 Perplexity 輕鬆找到。

對美股研究者來說，這個功能真是幫助很大，因為上市公司提交給 SEC 的每季財報 10-Q、年報 10-K、重大事件報告 8-K 字都很小，其實不好閱讀，對初學者來說更是難以快速掌握資料庫操作方式。

現在 Perplexity 推出 Finance 功能，你可以用自然語言請 Perplexity 幫你整理資料跟畫圖表，快速掌握公司與產業的現狀與發展趨勢。

Perplexity 的 Finance 功能不用付費就可以用

例如我想知道美國科技巨頭們到底砸多少錢投資 AI，過去 8 季以來的資本支出有什麼變化跟趨勢，直接描述給 Perplexity ，再選擇「Finance」功能就可以囉。

Perplexity 立刻按照指示列出 2025 Q1 以前 8 季各家公司的資本支出金額，並依照指示加總。

並提出趨勢觀察，說明亞馬遜是所有科技巨頭中資本支出金額最高的公司。

以前要花好幾個小時搜集與分析資料，現在只要幾分鐘就可以得到結果了，也可以請它做視覺化圖表。

由於商益之前有寫過相關財報新聞，仔細比對發現 Perplexity 抓到的數據不一定完全正確，例如 Alphabet 2024 Q2 以來的每季資本支出金額分別是：120 億美元、132 億美元、130 億美元、143 億美元、172 億美元，跟 Perplexity 提供的數據有出入。

且同樣的問題問幾次，每一次的數據也會有出入，看來在這個功能初上線時，大家還是要對 AI 提供的資料保留查證的空間，不要全部接受。

需付費的 Perplexity Pro 分析財報功能更深入

需要付費的 Perplexity Pro 有 「實驗室」（Labs）功能（每月 20 美元）可以提供的分析又更深入。

用相同的問題問它，他會說明各家科技公司的資料抓取情況，「在本次研究中，我們成功獲取了三家公司的季度資本支出數據…Microsoft 和 Apple的季度資本支出數據在公開的 SEC 申報文件中未能找到具體的分季度詳細資訊」，並解釋資本支出的趨勢變化。

除了生成顯示趨勢的折線圖外，也生成可以比較資本支出的直條圖，並告訴用戶 Amazon 的資本支出是所有科技巨頭中最高，第二名是 Alphabet。

Perplexity 的分析文說：「Amazon 的投資重點集中在 AWS 業務的技術基礎設施擴展，特別是支援 AI 服務所需的服務器和網絡設備。Google 的資本支出同樣聚焦於資料中心建設和 AI 基礎設施的升級。」

Perplexity：人人都應該擁有財務知識

Perplexity 的「財務」（Finance）功能對美股愛好者來說是很不錯的工具，降低了門檻，對初學者來說，不需要花大錢去買專業分析，可以先從低成本的方式開始學習投資與公司分析。

用自然語言就能了解數據、市場分析、新聞、產業研究等知識，還可以探索分析師對該產業前景的看法。

Perplexity 說，散戶、專業投資人、學生、企業主、財務顧問、分析師等，都會因為這個新功能受益，大家可以從複雜的 SEC 申報文件中快速找到答案，不用再自己去撈，「上市公司的實際財務狀況、策略、風險都埋藏在難以解讀的技術文件裡，Perplexity 讓用戶可以深入研究並檢索原始來源。」

另外，Perplexity Enterprise Pro 的用戶可以使用的資料庫更多，除了基本的 SEC 申報文件之外，還可以查找 Factset 的併購與會議紀錄資訊，Crunchbase 的公司資料與檔案喔。

設計軟體Figma要IPO上市了！募資上看150億美元

 設計軟體公司 Figma 於 7/1 提交 IPO 招股說明書，將以股票代號「FIG」在紐約證券交易所上市。Figma 每個月用戶超過 1,300 萬人，兩年前跟 Adobe 有 200 億美元的收購協議，卻因監管因素被取消，這次 Figma 要獨立上市備受市場矚目，有分析師估計此次募資可能高達 150 億美元。

Figma 的客戶約 45 萬個，知名企業包括 Netflix、Duolingo、Stripe、Mercado Libre、Pentagram、ServiceNow 等，超過千名客戶每年至少貢獻 10 萬美元的營收。

根據招股說明書，Figma 今年第一季營收為 2.28 億美元，跟去年相比成長 46%，本季淨利為 4,490 萬美元，漲幅 232.6%。Figma 在去年的估值為 125 億美元，關於 IPO 將售出多少股並沒有透露。

Figma 的創辦人是 Dylan Field 跟 Evan Wallace，兩人在布朗大學相識，並在 2011 年參加 PayPal 共同創辦人 Peter Thiel 的「Thiel Fellowship」，拿到 20 萬美元資金並於 2012 年在舊金山創立 Figma。目前該公司員工人數已成長到約 1,600 名。

Dylan Field 在致投資人的信中表示，優秀的私人公司傾向保持私有化，但現在是 Figma 打破這個慣習的時刻，上市的好處很多，包括公司治理、品牌知名度、流動性、取得進入資本市場的機會等等，「我希望社群可以共同擁有 Figma，實現這個想法的最好辦法就是透過公開市場。」

Figma 的 IPO 對矽谷投資人來也相當關鍵，因為已經投資好幾年卻沒有回報一段時間了。據招股說明書，Figma 的大股東包括 Index Ventures、Greylock 、Kleiner Perkins、Sequoia 等，他們的持股比例在 8%～17% 之間。

Figma 的用戶有三分之一是設計師，85% 的活躍用戶在美國以外，用戶遍及 150 多個國家，這些美國境外用戶貢獻 Figma 53% 的營收。Figma 的主要收入來自雲端共同編輯平台的訂閱費用。

【職涯】找到個人定位與出路——採訪Simpany簡單開公司共同創辦人林端容

這次採訪「Simpany 簡單開公司」共同創辦人林端容的收穫很多，一篇報導寫不完，所以再寫了第二篇。訪談過程中聊了很多創業經驗，我覺得端容分享的內容不只適合管理公司，其中的思維也適用在人生經營，對尋找自我與定位的職場工作者非常有啟發！

如何找到自己的定位

在談到「Simpany」創業歷程，端容提起《納瓦爾寶典》的主角 Naval Ravikant 某次在 Podcast 受訪的內容，那一集的題目是「How to Get Rich」。

納瓦爾把幸運分成四個層次：（1）隨機的（2）努力大量嘗試（3）精準覺察與準備（4）獨特性（獨特到無人可取代）。讓我想到大學在學個案分析時的發現：成功的公司會切出獨特角度，找到利基市場然後被看見。

關於最高層級的幸運，納瓦爾的比喻很傳神：「假設你是全世界最厲害的深海潛水專家，有人發現海底有艘寶藏船，但沒有人有能力潛入深海。當他們找你來幫忙時，他們的幸運就成為你的幸運。」

端容說，從創立「Changee」到「Simpany」，她會思考公司的獨特價值在哪裡，例如「Changee」並不是咖啡廳而是「共同空間」，「Simpany」不是會計師、記帳士事務所，而是提供創業者無痛的財稅解決方案。

與其想著創業，我是用這個角度去想：我有什麼獨特的能力可以解決別人的問題？自己是否能長期投入？我的護城河在哪？

她解釋，每個人要了解自己的個性，知道自己獨特的地方，「從服務身旁的人、協助他人解決問題，就會發現自己擅長什麼。創業是尋找自己的其中一種方式。」

這也呼應了納瓦爾在 Podcast 裡面說的：「當你真誠的做你自己，就沒有人能夠跟你競爭。」

職場工作者要培養多元成就感

在我的訪綱中有一題是「上班族想創業當老闆，有哪些特質你會鼓勵他創業？有哪些特質您會勸他還是好好上班？」

端容回應：「在台灣，對領固定薪資的上班族來說，創業的機會成本比較低，所以比較多人願意嘗試創業。」她認為，想創業要釐清自己創業的目的，是想要賺錢？還是想要自由？（其實創業並不保證自由，以前只要看老闆臉色，但老闆要看所有人的臉色）

接下來的回應很有意思，她說：「上班族不一定要放下一切去創業，可以追求多元成就感。」

如果你的成就感完全來自某個工作，萬一有你無法掌握的變化發生（例如大環境因素），這會對自我價值造成很大的衝擊。如果培養多元成就感，在外在環境起起伏伏的時候，那些成就可以作為心理的支撐。

相對的，如果因為創業的緣故把身家全部押進去，到了必須轉向的時候可能因為面子問題不願意放下，甚至出現「創業失敗＝自己個人的失敗」這樣的想法。

管理重要資源：時間與金錢

在採訪過程中，端容提到很多商管經典跟自己怎麼運用書中的概念在公司管理上。

時間不夠用就看《把時間買回來》，覺得精神夠不集中就看《超預期壽命》，想要提高決策精準度就看《雜訊》、《真確》，管理公司需要溝通就看《非暴力溝通》，想思考人生就看《納瓦爾寶典》，《反脆弱》：脆弱的相反不是堅強，而是想辦法從中獲益…

我很驚訝，經營公司這麼忙怎麼還有空讀那麼多書呢？端容說，她觀察自己有滑手機的習慣，這個行為背後的目的是想吸收資訊，那就把「滑手機」改成「滑電子書」，「默默的閱讀量就上升了」。

她也分享，以前忙到把私人的時間都拿來工作，隨著公司規模成長員工也增加了，反而開始學習「放手」。例如同事問問題，她不一定會直接給答案，因為這樣團隊就學不會自己做決定，「同事常來問問題，也讓我反省是否沒有創造一個讓他們可以自信做決定的空間。」

對於時間不夠沒空學習的人來說，以上兩點真是把個人時間找回來的好建議啊！

這次訪談也聊到「錢」這個關鍵字（某些創業者會覺得談錢很世俗），端容認為錢本身是中性的，「我們要了解錢能做到跟不能做的事情有哪些，再好好利用它讓它在人生中發揮最大效益。」

她曾在一篇 Facebook 貼文寫下錢的三個好處：

1. 照顧你所愛的人
2. 支持你所認同的信念
3. 換取時間空間及自由

「對一家公司來說，有賺錢才能付錢給員工，有利潤才能改善產品跟服務，讓事業可以延續下去。」她在文章中寫道：「如果可支配所得低於必須花費，就很難有餘裕去享受生命，光活著就耗盡力氣。」

推薦讀者閱讀端容的發文，相信對金錢的價值以及該如何管理這個重要資源會有很多啟發：

重點筆記清單

這篇文章也整理採訪時紀錄的金句，歡迎收藏：

1. 不要準備到完美才開始，否則會一直延後行動時間。

2. 有些人在拖延時會做一些跟正事完全無關的事，那些無關的事可能就是你的強項、興趣。

3. 不要預期所有事都會很順利，你就會做好準備。如果預期失敗一定會發生，你就會去管理失敗，有個詞稱作「迭代」。
4. 遇到選擇不曉得要選哪一個，表示兩個選項都差不多，各有利弊，就自由選擇即可。重點是開始做，實際行動後才有真實的外界資訊與回饋，這些資訊是做下一個決策的依據。
5. 學習最快的方法：實際行動後遇到痛點，這時候去學最有效果。
    

 

【老闆必看】如何讓公司活下來並持續長大？專訪Simpany簡單開公司共同創辦人林端容

 世界上沒有天生就會當老闆的人，在台灣，想當老闆的人不少，而且逐步增加中。根據《2024 年中小企業白皮書》數據，中小企業家數在 2023 年突破 167.4 萬家，占全體企業達 98% 以上；1 年內新設的中小企業超過 11.4 萬家，8 年內新設中小企業近 70 萬家。「新創事業存活率只有 1%」的傳說並不是真的。

「Simpany 簡單開公司」是一家幫助老闆克服各種會計、報稅魔王的新創公司，自 2017 年創立以來，客戶遍佈全台，擁有高度客戶留存率與新客戶增加率。商益採訪 Simpany 共同創辦人林端容，為老闆們整理讓公司存活並持續壯大的方法。

創業從大家煩惱的問題開始

林端容是連續創業家，在創立 Simpany 之前曾創辦 「Changee 共同創意工作空間與藝文平台」，提供客戶講座、展演場地與共同辦公空間。起初創業的念頭很簡單，「學校畢業後就沒有場地可以借了，但大家還是需要空間辦活動或討論事情。」

Changee 的經營有聲有色，多年來在這個共同空間辦過的活動有數千場，參與的人數超過 10 萬人。即使市場對空間的需求一直存在（除了 2020 年後疫情衝擊之外），林端容在這次創業經驗中也體會到空間經營的限制：

1. 實體空間有時間跟容量的上限

2. 當空間經營規模化，就要有多個地點的管理能力

3. 閒置空間多，進入「經營空間」的門檻並不難

這讓她思考：「當我的空間不是別人的必要選項，我如何提供獨特的價值？」

因為經營共同工作空間，林端容認識不少自由工作者／創業者，聽他們聊到開公司遇到困難，例如財稅知識很難懂、手開發票常寫錯、填勞報單很花時間等，她從「身邊的人有何煩惱跟痛苦？我如何幫忙？」這個問題出發，評估新的創業題目。

我有什麼獨特的能力可以解決別人的問題？接著評估自己是否能長期投入，以及自己的護城河在哪？

了解你的護城河以及「判斷什麼不要做」

「Simpany 簡單開公司」跟一般記帳士事務所、會計師事務所一樣，都協助創業者設立公司、解決公司營運過程遇到的記帳、稅務等問題，但 Simpany 跟其他事務所不一樣的是，它能做全台各地客戶的生意，不受地理空間限制，收年費的「訂閱制」服務，透過系統化與數位化的優勢，提高服務的量能。

例如「Simpany 電子發票」系統可搜尋買受人統編、公司名稱，從含稅價逆推銷售額，快速開發票資訊不填錯，還能自動彙整發票進項，有利未來申報營業稅的流程。

又例如「勞報小幫手」幫助老闆快速計算扣繳與二代健保金額，還能跟外包人員線上確認，節省報帳時間。

林端容說，Simpany 的護城河在於結合「財稅專業」、「數位化能力」、「熟悉創業者的實際困難」這三項，呼應了前面提到的「創業者能提供給市場的獨特價值」。

這個護城河的價值在結合「財稅專業」跟「數位化」這兩個進入門檻高的領域。林端容有經濟系背景，熟悉商管領域知識，另一位共同創辦人顏嘉楠則專長軟體開發，兩種硬技能的結合再加上熟悉創業者開公司會遇到的痛點，就打造了克服開公司困難的完整攻略。

其實，協助創業者開公司這個服務並不能完全自動化，因為客戶來自各行各業，樣貌與需求必然有所差異。意識到公司的服務量能會因為客戶數量增加而出現瓶頸，林端容的解決方法有兩個：

1. 善用系統化與數位工具省去重工時間與人工作業的缺點

2. 為大多數客戶創造符合需求的工具，不追求「能完整服務所有客戶」的系統。

林端容解釋，如果想滿足所有用戶的需求客製化系統，這個系統就會變得非常複雜，影響使用者體驗。

公司經營也要「回歸第一性原理」

在訪談的過程中，「線上作業」、「線上處理」是一直出現的關鍵字，Simpany 的客戶群包括自由工作者、網拍買賣、行銷廣告、軟體開發、設計創意等產業。

林端容觀察，這些公司專注在核心的技能，並搭配外包靈活運用手上資源，如果發票、勞報單、記帳等公司事務都仰賴紙本，將大大拖累營運的效率。

舉例來說，以往勞報單都慣用紙本作業非常麻煩，林端容就去釐清勞報單的真正目的，它的功能是讓申報有依據（證明公司有花費，個人有所得），因此開發「勞報小幫手」讓公司可線上作業，勞報單並非一定要紙本。

這就像「第一性原理」，質疑現有的假設，不斷去問為什麼，找到最根本的解決方法。

（註：「第一性原理」（First Principles Thinking）是追根究底、拆解問題到最根本的思考方法，也是特斯拉 CEO 馬斯克常提到的一種思維模式。）

Simpany 如何打造持續積累的現金流？

Simpany 提供老闆們可以線上處理財務、稅務的工具，好上手又省時間，對 Simpany 這家公司而言，這樣的產品設計還能吸引不同地區的客戶，客戶來源不會只侷限在 Simpany 的所在地。

這樣的經營策略，讓 Simpany 從 2017 年創立以來，客戶數與營收持續線性向上成長，續約使用服務的比率高達 94.5%，既有的客戶留存率高，新的客戶持續增加，如此打造「營收會自己堆疊、且越滾越快的商業模式與現金流。」

很有意思的是，Simpany 的護城河一一回應了林端容上一次創業「Changee」所思索的公司成長限制：「時間空間有上限、如何規模化、進入門檻低」，搭配財稅及軟體開發專業，打造用戶可以線上使用的工具，降低公司行政作業的困擾，達成業務規模化的目標。

在這次訪談中，林端容也分享她所觀察創業順利的老闆特質與要避開的坑，各位老闆們快收藏這個助你成功的檢核清單！

想順利經營事業需要的條件

1. 找對人：管理學的終極奧義是「聘到對的人」。把對的人放到對的位置能發輝強大的力量。老闆們可以持續公開分享自己理念，有相同價值觀的人會觀察你，提高加入隊伍的動機。

2. 能接受高度變動的環境，創業往往要在有限的資訊中做出決策。

3. 對事物抱持疑問，能提出創造性的解決問題能力。

4. 擁有長期思維做出困難的決定：韌性、堅持、彈性，著眼長期目標。

老闆一定要避開的坑

1. 錢沒有放在最重要的事上。

2. 創業核心團隊人太多：做事情需要經過大家的同意，決策速度慢、或容易吵架。理想為三人以下。

3. 找錯人組隊：好朋友不一定是創業戰友。

4. 過度理想性，覺得談錢很世俗。
   
   林端容說明，要了解錢是一種中性的東西，知道它的功用。當你賺不到錢，你會去想是否轉換方向或調整。「提供有價值的產品跟服務才會有人想付錢，賺了錢才能付錢給員工，有了利潤才有辦法改善產品跟服務。」
    

 

從《晶片戰爭》到《造光者》：揭開ASML的地緣政治難題

 ChatGPT 走入你我的生活不過兩年時間，晶片、半導體、運算、大型語言模型等關鍵字成為台灣社群最熱門的關鍵字。在出版市場，相關書籍也跟半導體類股一樣熱門。天下雜誌 2023 年譯介家喻戶曉的《晶片戰爭》，今年再次引入當今 AI 生態系中最關鍵的角色之一：台積電的半導體設備供應商 ASML 專書《造光者》。

在《晶片戰爭》裡，你看到歷史學博士克里斯・米勒（Chris Miller）從 20 世紀的真空管開始爬梳晶片發展的歷史，直到當前的台積電如何在美、中大國博弈賽局中，成為全球目光聚集之處。如果你對《晶片戰爭》感興趣，《造光者》絕對是接下來必讀的書單之一。

ASML「田野調查」：追求技術領先、獨特的救火文化

《造光者》的作者馬克・海因克（Marc Hijink）是荷蘭《新鹿特丹報》（NRC）的財經記者，因長期追蹤報導 ASML 十幾年，獲得該公司雙首長布令克（Martin van den Brink）、溫寧克（Peter Wennink）的信任，進入 ASML 公司，走進董事會、無塵室，採訪、研究長達三年，也見證 ASML 兩位核心領導人於 2024 年交棒給現任執行長 Christophe Fouquet 的過程。

這本書講述了曾經是台積電大股東的飛利浦（Philips）最初怎麼分拆公司的研究部門，這個只有 40 人的單位，如今成長一家有 4.4 萬名員工的大公司。

海因克強調，ASML 存在一種總是在壓力下運作的文化。這讓人聯想到 ASML 獨樹一幟的財報關鍵項目：「訂單預定金額（Net bookings）」，也就是客戶已下定但尚未出貨的訂單金額。雖然這是預測未來業績與半導體景氣重要的領先指標，但它依然有訂單取消或營收遞延的風險，儘管如此，Net bookings 一直是ASML 每季財報的重點。

另一個例子則是專利訴訟風暴。 ASML 在 2000 年前後想積極打入美國市場，卻被 .com 泡沫拖下水，原本可賣出 700 台曝光機，最後只賣出 197 台，天天有客戶通知要取消訂單。在拯救公司破產危機之時，又遭遇亞洲競爭對手 Nikon 的專利訴訟，這家日本企業狀告美國加州法院，想致 ASML 於死地。ASML 過去專心投入創新，完全忽略智財權的重要性，雖然最後守住了護城河，但也付出極大的代價。

地緣政治下的策略與選擇

《造光者》精彩的地方在於，海因克用大量的比喻解釋 ASML 每次的技術突破，對故事的主角布令克、溫寧克的人物角色有細緻的描寫，一位是講話直接又嚴厲的技術長，一位是溫和又寬容、負責對外溝通的執行長，當他們面對美國的出口管制，在技術研發、服務客戶、公司獲利、國家利益等目標的衝突之下，他們如何思考，如何選擇與做決策，經營者們的策略演繹都被海因克這個說故事高手清楚寫了出來。

《造光者》也寫到，當一家企業擁有別人無法取代的技術能力（例如 ASML 是全球唯一能製造紫極外光 EUV 微影設備的公司），就避不開地緣政治的賽局。

例如美國向荷蘭施壓，限制 ASML 銷售晶片製造設備給中國，去年 7 月 ASML 銷往中國的營收占比金額有 49%，今年 7 月下降到 27%。儘管 2024 年第二季的營收優於預期，股價卻因為中國因素而下跌。

《造光者》講述 ASML 作為荷蘭市值第一的企業，對歐洲來說也有戰略級別的重要性，它夾在美中晶片之戰中同時面對經濟利益與外交壓力。

ASML 的故事對熟悉台積電的讀者來說就像一面鏡子，我們可以看到追求技術進步的企業在地緣政治衝突中心的難處，並觀察這些領導者如何在越來越困難的局面中做出選擇。

【造山者影評】在求快的時代，請慢下來回頭看走過的路

 台灣第一部半導體紀錄片《造山者──世紀的賭注》在 2025 年 6 月上映，講述戰後半個多世紀以來，「Made in Taiwan」曾是好萊塢電影的笑柄，如今台灣已成半導體製造業的兵家必爭之地。

「造山者」的旅程，從尋找傳說中孕育積體電路產業的「小欣欣豆漿店」開始，經歷都市建設，「小欣欣」早已消失在台北的街角。導演蕭菊貞走進檔案庫，調閱中華電信 1970 年代的電話簿、日治時期的舊街道地圖，終於找到「小欣欣」的位置。為什麼這麼堅持考古？蕭菊貞說：「歷史不能憑想像」。

1974 年，就在這家早餐店的二樓，台灣半導體產業的推手潘文淵跟當時的部長們吃完豆漿油條之後，在圓山飯店閉關一週用英文寫下「積體電路計畫草案」。

其後，工研院在中央日報刊登廣告，招募前往美國無線電公司（Radio Corporation of America, RCA）學習 IC 設計、製程、測試的工程師。

這群 RCA 受訓成員是 30 歲上下的年輕人，他們是台灣第一代半導體工程師，是後來的工研院院長史欽泰、華邦電子副董事長楊秉禾、聯發科董事長蔡明介、台積電副董事長曾繁城、聯電創辦人曹興誠、世界先進董事長章青駒。

在講述 50 多年前，台灣派年輕人赴美學習半導體技術這個故事時，背景襯樂是《新世界交響曲》。這是捷克作曲家德弗札克初抵美國後感受文化衝擊與思念家鄉時寫下的作品。

導演蕭菊貞說，呼應阿姆斯壯登月帶著《新世界交響曲》上太空的寓意，選用它當電影主題曲，象徵台灣探索未知的冒險精神。

《造山者》不是歌頌「護國群山」的紀錄片，而是用影像與聲音留下半導體前行者的足跡，在美援中止、退出聯合國、失去邦交國的艱難處境中，一群人以台灣的命運博弈，從電子錶、電話機到 iPhone 晶片，在趨勢中找到機會，讓台灣從某個島嶼成為當今地緣政治的「軍家必爭之地」。

《造山者》也點出為了「產業發展」，不得不讓步的文史價值與環境保護，拋出更多議題讓我們去思考台灣日益高升的戰略地位背後有多少被犧牲的事。

去年 10 月，張忠謀在台積電運動會再次強調先進半導體的全球化已死，最嚴峻的挑戰就在眼前。

今年 3 月，魏哲家應賴清德要求在總統府跟大眾解釋加碼投資美國 1,000 億美金蓋生產線的原因。

這些最近的時事就是你我正見證的歷史，也編織進《造山者》這部紀錄片裡面。當我們跟同事、鄰居討論台積電股價時，也別忘了王永慶曾是大股東卻懊悔太早賣，還有更多有趣的、傷心的、感動的故事，都在《造山者》裡。

它的英文片名是「A Chip Odyssey」。奧德修斯的旅程有終點，被藍色海洋包圍的台灣，沒有盡頭的航行成為她的命運。

洪怡芳：任何事都會被取代，找到「對的人」才是創業的護城河！

 四年前，洪怡芳（Ruby）完成一項夢想清單：「被《商業周刊》採訪」，談她如何用 5,000 元創業，打造營業額破億的甜美女裝品牌「露比午茶」。

但是，就在生意最好的時候，疫情如海嘯摧毀露比午茶的 7 成營業額。「隔離期間不出門，業績只剩 3 成，大家沒有買衣服的慾望，都是買 3C、食品、冷凍櫃。解封後，業績也沒有回升。」

露比午茶停業前，洪怡芳負債三千萬，先生每天在嘆氣，「我婆婆常常打電話來，問候我們還好嗎？」

才不過幾年，洪怡芳找到新的創業主題「包租代管」，將老屋改造成優雅又現代的共生公寓，再次打造年收破億的事業，創辦「一方生活」，去年更以「包租婆藍太太」的身份推出「房地產訂閱制」課程，有興趣投入的學員已經超過 2.5 萬人。

露比午茶訂製日系穿搭賣到日本、泰國、馬來西亞

過去，露比午茶從採購起家，甜美穿搭風格擄獲許多少女鐵粉，隨著營收增加，洪怡芳決定讓露比午茶更品牌化，決定自己開版訂製衣服，讓消費者能在這裡買到專屬感。

注重細節的會員經營術，再搭上 ​Facebook 流量紅利的時機，「露比午茶」粉絲超過 30 萬人，不僅深受台灣女孩喜愛，這個品牌更賣到泰國、馬來西亞、日本、菲律賓等國家，在日本更曾創下 3、4 千萬的年營業額。

露比午茶的成功來自「數據驅動」，「做電商就是看數據跟各種營運報告，數據能讓公司夥伴做事的時候更有方向性。」洪怡芳並在 2020 年獲選「台灣百大 MVP 經理人」。

然而，疫情的衝擊不只讓業績腰斬再腰斬，當時日幣大貶，「在日本賣衣服原本能拿到 3 千萬，換回台幣只剩 2 千萬，但是進貨成本卻沒有變，等於我打 7 折給日本。」

營收下降，跟銀行的融資還是要繼續還，每個月就是流出 60 萬，「我一直在想，有什麼事能讓每個月都有現金流入？」

女裝主理人跨界成為包租代管二房東

洪怡芳改造的第一個房源是自己的租屋處。「我是北漂族，從屏東來台北 10 幾年，租房子一直是住辦合一，一個房間自己住，一個房間放貨，一個房間當辦公室，直到生小孩，我覺得不能一直住在辦公室裡面。」

在孩子三歲時決定搬家，她問屋主：「我能幫你把房子租給別人嗎？房租我加一點點，因為我買了很多家具也搬不了。」

屋主欣然同意，因為他長年旅居海外，需要人幫他管理房子。

「我們簽了轉租契約之後，每個月多了幾千塊的收入。我就想，如果做個 30、40 間，我的還款壓力就能變少了。」

2022 年，洪怡芳創辦「一方生活」，至今改造了 200 個以上的房源，管理 800 多個房間。

「對比露比午茶，貨要賣出去才有收入。這個月雙十一做了 1,500 萬，下個月又重新開始。包租代管就不一樣，這個月找 10 個房客，下個月再找 10 個房客，舊房客還在，這是有累積性的。」

從夢幻女裝到夢幻小屋

夢幻女裝跟包租代管乍看之下毫無關聯，從洪怡芳的分享中，你會看到營運事業的訣竅。

「做一方很順利，跟我們有很強的電商實力有關。我們以前做快時尚，每個月要上新、冬天要做夏天的衣服，所以很擅長供應鏈排程。」強大的專案管理能力應用在包租代管，「一般改造房源要 2 個月，我們只花 20 天。」

走進光復北路的一條小巷，推開 1980 年代的老式不鏽鋼大門，沿著紅色扶手爬到 4 樓，一扇《還願》裡的鐵門，走進去看到的是木質地板與 L 型米色沙發，軌道燈與牆面插畫旁邊，一盞暖黃的北歐吊燈懸在木製餐桌上方。

「這裡有沒有很像攝影棚？以前做女裝要週週上新，一年去攝影棚  40 次。因爲去過太多攝影棚了，所以我們弄一下就很像攝影棚。」

洪怡芳說，女裝有很多細節，「就像露比午茶的圖層超爆多」，做包租代管的挑戰在預算有限但細節也要顧好。

這個細節不只是空間設計，也包括取得屋主與房客的信任。「房客的問題不是吵就是亂。誰很吵很明顯，但是髒亂就很難知道是誰弄的。把髒的問題解決了，糾紛會減少很多。」

洪怡芳管理的房源定期有阿姨打掃跟收垃圾，「因為我們的客戶不是只有租客，還有屋主，我們要幫他把房子顧好。」

雖然一方生活才剛創立幾年，卻已經累積了許多忠實客戶。有的租客住在台北的共生公寓，每天通勤 1 小時去桃園上班也不願意搬家。有租客換工作到南部，依然指定一方，或是有屋主的女兒來台北讀書，就安排她住一方的房子。

拼長期，不拼輸贏

其實二房東並不好當，要處理的情緒問題很多。除了調解租客的糾紛，跟房東也會有摩擦。例如租客跟室友處不好，提前搬走跟一方索賠，或屋主想要提高租金等等，「一個人氣起來就變成一個猛獸，你為了保護自己，也變成一個猛獸，就是想跟他拼個輸贏！」

這時候，洪怡芳的先生（藍先生）跟她說：「你就讓他贏。」

「因為我們是靠時間賺錢的，不是靠買賣的當下，你就讓他贏。想一想，3 年後，這口氣值多少錢？值得現在在這裡跟別人大小聲嗎？」

洪怡芳發現，不值錢就不值得生氣，自己心裡的平靜比這口氣重要太多了。「有了這個心態之後，你做任何事情都會覺得很順利，因為你都不會生氣。」

總結多次創業順利的心法，洪怡芳說：「並不是拿很多錢、有很多關係跟資源才容易成功。反而是那些跌得很慘、手上沒錢的人做得特別好。專心在賽道上，要小步的走、快快的走，才能應變市場的變化。」

本次採訪金句整理：

【關於房地產】

• 租賃比買賣更有累積性。如果 500 萬當頭期款買房，1 年收租 48 萬，日後賣掉要繳仲介費、房地合一稅，中間還有貸款利息支出。同樣的錢做包租代管，改造一個房源要花 40～50 萬，每個月可賺 2 萬元價差， 20 個月就回本。
• 現在屋主的課題越來越分離，房屋所有權跟租房經營權可以分開，讓更專業的人去經營。二房東能賺到報酬，屋主的現金流也有保障。
• 整個台北應該有 30 萬人適合住共生公寓，包租代管市場很大。
• 前期挑選成熟獨立的租客，能讓後期管理變得更輕鬆。

• 包租代管業者要同時服務很多利害關係人，屋主跟租客有時是對立的，如果見人說人話，見鬼說鬼話，你就會在有人跟有鬼的地方露出破綻（piak-khang）。
   

  【關於創業】

• 創業本身是創造價值、交換價值、解決問題。
• 美感、數據能力都可以被取代，但是好的團隊是錢買不到的，這是經營事業最大的護城河。
• 不要把身家賭在你自己控制不了的事業上。例如電商觸及率被 Facebook 政策控制，我們就不要去碰這種受控於人的事上。
• 創業比的不是資源而是精神力要全然貫注。我第一次創業只有 5,000 塊又生病，那次很順利。這次創業一開始負債 3,000 萬，手上只有 100 萬，也非常順利。（「現在我跟你借 3,000 萬，你馬上就會創業了😂」）

【關於職涯】

• 不要限制自己的思考。我不會去想我要等到有什麼資源才可以做什麼事情？而是去想我缺什麼，我要去哪裡找？如何找？
• 有些年輕人不敢確定、不敢相信自己能決定自己想要什麼，只想知道「對的答案」。事實上你的願景只有自己可以塑造。
• 現在很流行「選擇比努力重要」，所以人人都會懷疑自己到底選對了嗎？有人即使立下願景，但前進的過程中卻還是懷疑這條路是不是最快最正確？
• 就像 Google 地圖，現在這條路可能塞車但會比較快到，那條路可以看到另外的風景，我們真正要追求的不是願景，而是要追求「在每一條路上都盡興，現在就學會享受現在」。當你現在覺得舒服快樂開心，你就會達成你所要的，這就是正確答案。
• 我人生其中一個願景是被商業周刊採訪，我剛完成一個人生里程碑，疫情就來了，公司業績就掉了。世界會因為你被採訪就變得不一樣嗎？沒有。生活還是要過，世界還是一樣。
• 眼光放遠，過程中你就不會自己內耗。

【蘇姿丰台大演講】「有挫折難過一下就好！」蘇媽給學生與職場人的8碗心靈雞湯

 AMD CEO 蘇姿丰（4月15日）在台大演講，分享帶領 AMD 的經歷及與同業競爭的策略，談她經營公司的理念、AI 技術與市場發展，並給予在學學生求學與職涯發展的建議。

1. 經營 AMD 甘苦談

蘇姿丰於 2014 年接任 AMD 的 CEO，她坦言，當時 AMD 的產品路徑並不具有競爭力。「身為科技公司，打造好的產品是一切的基礎，所以我重新整頓了產品路徑，跟合作夥伴打好關係，保持敏捷。過去我們不是最好的，但現在我們有全球最優秀的 CPU 技術。」

蘇姿丰說：「任何公司都要決定，當你的規模擴大時，你想要做什麼？成就的關鍵是了解你真心想要達成什麼事？對科技公司來說，長期成長策略永遠是很重要的考量。」

談到 AMD 與 Intel 的競爭，蘇姿丰強調，營運一家公司，員工人數有多少並不重要。

我剛接手 AMD 的時候有 8,000 個員工，當時 Intel 員工數應該是我們的 10 倍以上，有人說你們公司這麼小怎麼跟別人競爭？我認為，只要有對的人、對的專案、對的方向才是關鍵。

2. 蘇姿丰對 Deepseek 的看法？ 對 AI 發展的預測？

被問及 Deepseek 對 AMD 會有什麼影響，她說，Deepseek 加速 AI 在更廣泛層面的應用，讓 AI 變得更便宜，更平易近人。「從技術層面來看是如此，但從市場層面看就不一定了。」

她認為，AI 技術發展就像一個光譜，在最前端的人窮盡所有資源推進技術發展，也有一部分的人專注一項應用。模型有大有小，都有人願意用或多或少的價錢來投資。

AMD 的專長是高效能運算，以晶片設計而言，整體的設計（holistic design）是最有趣的，你要同時設計硬體、軟體、系統，在 AI 時代，你不可能只專精一項，且這些都要與時俱進。「我們都還在早期階段，我預期 AI 在 10 年內還會有巨大的突破。」

被問及快速發展的 AI 帶來的倫理問題如何解？蘇姿丰回應，AI 在某些地方是危險的，另一個角度來看，你又不想要停止開發。

我認為 AI 的發展盡可能越快越好，要有法規管制但不要太多，不然將拖慢發展的進度。其實大家都有注意到這件事，許多企業採用 AI 並從中獲益，同時也在設定自己的 AI 使用規範。

3. AMD 如何跟 NVIDIA 競爭？

被問及如何與 NVIDIA 競爭？蘇姿丰表示，未來 3-4 年的 AI 市場價值高達 5,000 億美元，AI 的市場太大了，從大型的資料中心到個人電腦，裡面有各種運算需求，沒有一家公司能滿足市場「所有的需要」。

「AMD 的 AI 競爭策略是提供完整的解決方案，包括軟硬體與系統，還有一個開放的生態系。」

被台大校長陳文章問及她與黃仁勳有親戚關係，會不會私下交流經營公司的想法。

蘇姿丰回應：

我非常敬佩黃仁勳，但我們各自獨立經營不同的公司。我們都屬於 AI 產業，在半導體產業有共同的合作夥伴，在這個領域我們會有一些交流。

4. 蘇姿丰給台灣產業的建議：如何在全球維持競爭力

蘇姿丰在演講中指出，台積電以及相關的製造產業鏈（ODM、OEM）使台灣產業生態系非常特殊，在軟體的投資也會越來越多。以美國公司的觀點來看，美國確實非常依賴台灣的製造生態系，所以台灣產業更要鞏固自己的實力。

台灣人很認真工作，很希望在各領域做出貢獻。其實我也認同自己是台美人（Taiwanese American）。

5. 張忠謀曾說讀博士沒用，蘇姿丰怎麼看？

有學生提問，張忠謀曾經說讀博士沒用，請問蘇姿丰怎麼看？她回答：「我很尊敬張忠謀，我不會跟他唱反調！但我認為讀博士的有用之處在於，當你做博士研究的時候，你在處理很少人處理過的問題，你可以往知識的邊緣推進。但博士有沒有用每個人的答案會不一樣。」

她也補充，自己原本計劃大學畢業要直接去工作，但父母強烈建議她繼續讀博士，「聽了好煩，我覺得學校真是夠了。」現在的她認為，學生在學校有機會接觸各種知識，在這裡可以學到解決「未來」問題的各種能力。

雖然當時我不同意父母的建議，但我現在覺得他們講的是對的。我從半導體工程師到產業領導者，現在是 AMD 的 CEO，我覺得這是我的夢想工作。當然這當中也有父母跟家人的支持在。

她也肯定大學教育的價值，「大學是你了解自己興趣何在的最好時機，藉這個機會你可以決定自己下一步的職涯方向。」

6. 成為領導者的第一堂課：你要很有野心

有學生問蘇姿丰，想成為領導者該做哪些準備？她說，你要在自己想達成的事上非常有野心（ambitious），若你是年輕學生或是職場新鮮人，你要大膽跟別人分享你想做的事，他們會幫助你達成。蘇姿丰觀察，台灣人很害羞，勇敢表達自己的人不是很多。

陳校長追問，身為老師，要激起學生的動機不是很容易。蘇姿丰作為公司領導人如何激發員工動機？

她說：「找到對的人非常重要！不是每個人都有很強的動機。有的人對某個專案很積極，有的人很想創業…在 AMD，我們努力找到對的人打造團隊，但我們同時要知道現實的限制，我們不可能一夜之間從平凡變成卓越，你必須有計劃。」

7. 給學生的建議：要敏捷，要選擇困難的事來做

在演講最後，蘇姿丰分享自己的導師曾經給她的建議：「不論你要做什麼，選擇最難的事情來做！」她也想把這個建議給所有的學生。這麼做難免會遇到挫折，但是她從自己犯過的錯中學到最多，這讓她成為更好的自己。

我建議，遇到挫折時，你就難過一下下就好，然後就專注往下一步前進。

「這個世界上有很多有趣的事，選擇一個專案、一家公司，你可以在裡面作出貢獻、創造影響力，你會學到很多。」

談到讓自己更有競爭力的軟實力是什麼，蘇姿丰認為「敏捷」很重要。因為世界變化很快，今天這個方向很好，但隨著時間變化，另一條路可能更好，「你必須非常敏捷，要持續學習，每天學到新東西並從中了解何時要改變策略。」

8. 非工程背景者如何參與 AI 發展

被問及文科領域的學生該如何參與 AI 發展，蘇姿丰說，不管你讀什麼科系，每個人都該學習 AI，即使是文學系也可以運用 AI。

前面談到 AI 技術的開發層面，其實 AI 的應用層面也很廣泛。例如 AI 可以幫助醫療領域上的病情診斷、新藥開發…這只是 AI 應用的一角，我鼓勵所有的學生都應該學習 AI。

直播線上課程的數位運營方法

 本文架構來自數位學習人培班吳欣蓉老師授課內容。

直播線上課程不比實體課程或預錄的課程好掌控，它的環境干擾多，也有斷線的風險，因此需要更縝密的規劃與團隊運作。首先介紹直播課程需要的角色如下：講師、激勵師、助教、導播、工程師、運營師（製作人）。

運營師對應的英文概念是 Producer、Facilitator、Moderator，說它是製作人一點也不為過。因為運營師就是一場秀的製作人，他要設計流程、活動、橋段等，目的是讓學生非常專注、非常享受這個學習的過程。以下各別介紹不同角色的責任：

1. 運作直播課程的六大角色

（1）運營師

作為課程的製作人，運營師需要擬定教學策略、規劃整體課程，聯繫講師，與之討論線上課程的教學內容、流程與評估學習成效的方式。在專案開始後，要選擇授課的平台與聯繫學員的工具。運營師也要以學生的角度思考如何能幫助他們達成學習目標，決定鼓勵、輔導的機制。可以說運營師是講師、學員、平台三者間的溝通橋樑。

（2）助教

助教扮演助理製作人的角色，協助行政流程、註冊手續。課前需要了解課程進行流程，課中跟課，課後協助追蹤學員的學習進度（含統整學員問題，匯報給講師），幫助講師調整授課節奏。

（3）講師

以線上直播課來說，講師就是一個表演者，在鏡頭前向學員展演知識內容。講師除了要提供授課內容（含學習資源），設計課程之外，也要引發學員的學習動機，回應學員的提問，以及評量學員的學習成效。

（4）激勵師

激勵師就是線上直播課程的主持人，在幕前負責課程開場、轉場、收尾，掌握幕前的整理流程，激勵學員與講師互動、提問，協助課程順利進行。例如網路連線斷訊了、影片播放有問題等突發狀況發生時，激勵師的反應要很快，跟老師或學生互動，填滿尷尬的空擋。

如果是系列直播課程，學員每週看到的講師都不一樣，那每一場都在的激勵師就是學員最親近的人了。由於激勵師已經跟過幾週的課，知道學員上過課的內容，能為接下來的講師開場，複習前面談過的內容，幫助學員進入狀況。

（5）工程師

作為技術人員的工程師，負責管理平台跟排除技術問題，如授課平台的提問功能、影片播放功能、作業批改功能有故障需要修復，就要仰賴工程師的來處理。

（6） 導播

導播就是直播課程的場控人員，負責操作直播軟硬體，切換鏡頭畫面。如講師／激勵師直播畫面、投影片畫面、與播放預錄影片的畫面切換等等。在什麼時間出現什麼畫面，都要依據流程表（腳本）行動，有突發狀況發生也得隨機應變。

2. 直播課程運營流程

（1）課前

決定課程內容設計：

如規劃課程的授課大綱、教學目標、課中活動、課後評估測驗。聯繫授課講師，討論課程內容，安排節目腳本。因為直播課程學生的注意力有限，所以要仔細篩選傳遞給學員的內容，屬性要精實，不要鬆散、重複。

根據腳本訂定直播流程（流程演練、彩排），預想學生在課前、課中、課後可能會產生的問題。建立常見問題Q&A清單，協助學生提早解決設備問題，不要再開課後才發現有學員無法登入教學平台、不知道怎麼看影片、不知道教材下載區在哪裡。

決定要使用的平台工具：

根據學生人數與上課環境決定直播軟體、經營社群的工具以及建置相應的平台環境。上線前要以講師及學員的角度測試。

課前交付物：

學員名單、教學進度表、學員課前須知（含課程起迄日期與時間、直播軟體教學）、授課簡報與講義

（2）課中

課前一週、前兩天發信提醒學員提早三十分鐘進直播軟體測試鏡頭、麥克風。課程錄影，控管授課流程、直播效果。如果學員在討論區提問，講師正在授課無法回復，若是設備問題由助教直接回覆，若是課程問題由助教統整給講師回覆。

**課中交付物：**課前通知信、直播流程表（給工作人員）、上課流程圖（給學員）

線上帶領五階段：登入與鼓勵、線上交誼、資訊交換、知識建構、個人發展

（3）課後

若有直播來不及回答的問題，會在課後統整一併回覆給學員。提供直播影片給學員複習。請學員填寫課後心得回饋，了解學習狀況，修正下一場直播流程與授課內容。

**課後交付物：**課中Q&A整理，直播課程影片、課程問卷、成果報告

**流程設計靈感：**用演唱會的節奏開直播課

為了抓住學員注意力，持續數週的直播課程也可以節目化如下：

演唱會	主題	細節
開場秀	開場概論	播放前導影片介紹要出場的主角介紹概論：接下來五週你會學到什麼？你會看到什麼？你會用到什麼工具？資源在哪裡？
主題表演	課程主題1	主題概論、應用案例 主題與學員之間的關聯
主題表演	課程主題2	主題概論、應用案例 主題與學員之間的關聯
中間轉場 特別來賓	互動活動	操作活動（操作學到的內容、軟體） 完成小專題 QA互動問答
個人表演Solo	學員發表	學員發表、分享、交流
安可曲	課程總結	回顧課程、指導延伸應用場景、學員發表心得、預告下期課程

3. 提高直播課程參與感的活動

（1）個人與小組作業

在整體課程前半段，學員每一週要做個人作業，在整體課程的後半段，學員分組完成小組作業，並在課程最後一週公開發表。

（2）星光大道頒獎

每週公布課程參與度最高的學生（準時交作業、討論串發言與回應），在直播時表揚。獲獎的同學可以幫助小組積分，在課程最後獲得贈品。

（3）社群活動

鼓勵學員每週在討論區發問並回應同學的提問（計入星光大道積分）。

（4）撰寫學習心得

學員每週要撰寫上課心得報告，上傳到教學平台

4. 加快處理效率的Q&A分流

遠距教學的挑戰是學員不在同一個空間內，同時會有很多學生提出各種不同類型的問題，網路課程又講求即時回應，這時就需要對問題進行分流以及分派回答問題的職責。

吳欣蓉老師把Q&A問題分成三類：

（1）一般問題

一般問題如「上課平台網址是什麼？」「繳交作業標準是什麼？」「延伸閱讀資料在哪裡？」這些常見問題可以在課程前先預想好回覆的答案，編一個「問與答目錄」，收到學生丟來的問題後就能立刻回覆。

（2）課程專業問題

課程專業問題如「機器學習的數據怎麼分析？」「如何搜集數據？」「如何判斷數據準確度？」這些問題就要由助教協助統一搜集，分類後交給講師於課程中的QA時間一併回答給學生。建議在課程一開始就告知學員統一提問的平台（或社群），才不會漏掉學生的問題，也避免學員在不同平台重複提問的情況發生。

（3）技術問題

技術問題如「看不到課程畫面」、「聽不到老師聲音」、「無法登入平台」等，就要交由工程師協助。技術問題又分即時性跟非即時性，無法順利參與直播課程的學員情況就要立刻處理。如果是「無法進入討論區發文」這類非即時性的問題，就可以等直播課程結束再協助學員排除障礙。

如何評估學習成效？ROI方法論的13招

本文架構來自數位學習人培班蘇文華老師（Wally老師）課程整理寫成。

蘇文華老師在這個講座指出「評估」是一種工具與流程，線上、線下課程都可以用這個模式來評估。討論學習評估一定要認識兩個人：

（1）Donald Kirkpatrick 柯氏四級評估

Level 1: Reaction 反應 ：覺得自己沒有浪費時間。但可能只是老師很會講笑話。

Level 2: Learning 學習 ：有學到東西。

Level 3: Behavior 行為 ：學到之後，留在身上，能夠行動。

Level 4: Results 結果：公司花錢培訓你，你就達到工作績效

（2）Jack Phillips 五級評估

Level 0：衡量輸入時數、人次

Level 1: Reaction and Planned Action：反應和預定行動計畫

Level 2: Learning ：學習

Level 3: Application and Implementation：在工作上有應用和實踐

Level 4: Impact（Tangibles and Intangibles）：業務影響（有形和無形，看用數字衡量與否）

Level 5：ROI投資報酬率

常常看到公司人資報告說：「本年度辦了OO小時的訓練課程，總學習人數是OO人次」，這類計算學習人次、學習時數者都屬於Level 0的評估層次，並非最有效的評估。以下介紹 Jack Phillips開發的ROI評估方法 13 招。

1. 學習成效評估第一招：依據開課單位需要選擇評估的層級

Jack Phillips提出了五級評估層次，但實際上並不是所有的開課單位都要走完所有的評估程序。畢竟現實上不一定有足夠的人力跟資源來評估每個項目，例如到Level 3以後，評估成本會飆太高，因為沒人有空去追蹤每個學員課後的成效。所以要選哪一層來評估就要先釐清進行此培訓的目的與預期的成效為何？

舉例來說，重視投資報酬率的A公司會做Level 5 ROI評估，著重員工有沒有實際應用所學的B公司就會做Level 3的評估。對於B公司來說，再做Level 5 ROI的評估就是多餘的了。

因為時間跟資源都有限（現實），有的開課單位不一定有錢有閒能走完ADDIE的所有流程，還有資源能評估者，就要更小心選擇評估的層級是否有助於下次的培訓。

另外，Wally老師也提到，很多課程設計者花很多時間在ADDIE的「A」階段分析受眾需求，卻忽略了課程製作完成後要怎麼評估。沒有以終為始，去想這門課程預計要達到的成效是什麼，在專案後段就會失去一些優化的機會。

2. 學習成效評估第二招：針對每一個層級設定目標

在進行評估時，首要分析這個訓練的目的是什麼？訓練的項目是否呼應公司的經營方向？為了讓訓練有效，在確認評估項目時，也要依據公司的期待來選擇要評估的層級，此時就要知道每一個層級的目標是什麼。

級別	著重點
Level 1：Reaction	訂定能衡量學員預期反應的標準 例：能理解績效管理系統
Level 2：Learning	訂定能衡量學員知識、資訊、技能有進步的標準 例：能管理遠距離團隊
Level 3：Application	訂定能衡量學員成功應用所學的標準 例：在95%的客訴情境，能用7個步驟進行調查
Level 4：Impact	訂定學員課後能運用所學為公司帶來改變的評估標準 例：一年內市民投訴減少20%。
Level 5：ROI	訂定訓練項目的最低投資報酬率 例：實施彈性工作系統後，一年達到20%的投資報酬率

3. 學習成效評估第三招：利害關係人

利害關係人包括出資者、學員、講師、人資、專案負責人等，這些都是培訓過程中重要的成員，評估流程也少不了利害關係人們的意見以及他們對於培訓的期待是什麼。

4. 學習成效評估第四招：提早以及經常跟事業單位聯繫

很多學員在培訓後的學習成效必須由主管來評估，訓練單位就要提早知會單位主管需要定期追蹤評估的工作，以及老闆屬意要追蹤哪一層級的成效。

Level 3的評估（實際應用所學在工作中），應該交由受訓員工主管來做，因為主管是最熟悉員工的人。如果主管不願意，就跟主管說，叫他不要再派員工來受訓。因為他連評估學習結果都不想，那為何要送員工去受訓。

5. 學習成效評估第五招：正確收集回饋

Level 1的評估要避開「迷惑性」的迴圈。有些培訓課程會在課後發問卷，學員如果很享受課程，就會給講師很高的評分。而講師就會受到正向回饋，認為讓學員享受才是課程的重點，也就陷入了「迷惑性」的迴圈。因此，設計問卷時一定要問學員：「今天學的內容未來將如何運用？」

Level 2 的評估則可用客觀性測驗（紙筆測驗）、績效測驗（小組報告）或非正式評估來進行。為什麼需要非正式評估？因為講師一邊上課，不可能還紀錄誰在發言、誰的課堂操作做得如何？於是就跟課的人資來評估，或是跟課的人可以在課後問講師對全班整體的感覺如何。

6. 學習成效評估第六招：課後搜集Level 3 – Level 4的數據

在評估的第六招要收集Level 3 – Level 4的數據，摘要條列方法如下：

收集數據方法	Level 3	Level 4
調查問卷	可	可
觀察工作表現	可
訪問學員	可
行動計畫	可	可
紀錄工作績效		可

調查問卷是成本最低的方法，從Level 1到Level 4都可用。而觀察工作表現的時間成本較高，願意做的主管少。還有一個方法是做行動計畫，也就是在紙上寫下接下來的行動步驟是什麼，註明這些步驟如何改善當前績效，這的項目是Level 1 至 Level 4都可以做，條列如下：

Level 1：課前預計要做的事

Level 2：用上課學到的東西、表單可以怎麼運用在工作上

Level 3：每個月追蹤執行計劃結果

Level 4：多了多少訂單？業績增加多少？

行動計畫的最佳調查時機：

1.上課前寫：跟老闆討論過寫才有意義，雙方明確知道這個培訓要能帶來哪些改變？有的懶人寫的就是他本來在做的事。

2.每一節下課後：寫下修正版的行動計畫。人資不要馬上回收，讓員工帶回去給主管看，再看有無要修正。

3.整天課程結束後：是最差的收集時機，大家只想趕快下課。

收集數據的頻率應該如何安排？每一季都是3個月（1個Q），所以每季蒐集資料較合理。以月為單位去蒐集會讓負責的人不開心，因為這樣會增加他的業務。倘若看資料的主管不相信數據，前面再怎麼努力蒐集數據都沒有用，這時就要另擇良樹棲了。

7. 學習成效評估第七招：分離學習效果

培訓或許就像補藥，要怎麼改善手腳冰冷、身體虛的狀況？醫生可能會讓患者抓藥回去煎來吃，再請他早點睡，每天飯後百步走。一個月後真的身強體壯了，那到底是煎藥的效果還是早睡有運動的效果呢？

培訓也是一樣，員工受訓後績效增加了，如果沒有細分影響這個結果的幾種原因，很難說100%是培訓的效果，因為有可能是員工自主努力、淡旺季因素、遇到很會帶團隊的主管等等。所以這時候要需要分離學習效果。

那要怎麼分離呢？可以用實驗組、對照組的方式分析，也可以調出前幾季、過去幾年的數據來分析，這就需要統計專家來計算培訓的成效。

8. 學習成效評估第八招：數據轉換成貨幣價值

在Jack Phillips的評估模型中，有投報率（ROI）的評估項目，這是用數據的角度分析投入培訓成本後實質獲得多少成效。

該怎麼轉換呢？在培訓課程結束的三個月到半年間（給學員時間上手，就算行為改變，也還需要時間等行為的結果出現），決定衡量的指標是什麼，接著確認指標的價值為何？再計算期間績效變化與年度績效變化，最後計算年度的貨幣收益。

9. 學習成效評估第九招：以成本角度來評估

培訓的成本不是只有講師費、差旅費這些看得到的成本而已。在公司發現培訓需求，人資尋找開課單位，講師開發課程內容，學員受訓時的薪水與付出的時間，還有課後的評估要付出的時間跟人力，都是必須考量的成本。

這些成本若沒有詳細記錄，ROI的計算就會不夠準確。

10. 學習成效評估第十招：投資報酬率ROI計算公式

ROI公式：

ROI＝（課程收益 －成本）／成本 Ｘ100％

簡單舉例來說，培訓課程結束後的一年，員工為公司帶來的收益是100萬，培訓的成本是60萬。ROI＝（100－60）／60 X 100%＝66%

11. 學習成效評估第十一招：留意無形效益（雖然不一定算得出來）

有些效益是很難用數據衡量的，例如對公司的認同感，團隊氣氛提升這些抽象的效益等等。如果要刻意計算抽象的事情而花很多時間的話，就要斟酌這個評估是否對組織有幫助。

12. 學習成效評估第十二招：常保溝通

一個培訓活動牽涉到非常多的對象，例如出資的公司老闆，要去培訓的員工，負責管理的人資團隊，員工的直屬主管等等。為了達成培訓目標，每一個對象要溝通的方向都不一樣。例如需要出資者的批准，需要員工積極學習，需要直屬主管支持等等。

溝通形式不只有面對面溝通而已，報告、信件、會議等等都是可以溝通的情境，就依據公司文化來判斷要用哪一種形式溝通什麼內容。

13. 學習成效評估第十三招：回顧評估目的

評估學習成效的目的在於確認這個培訓是否是值得投資的項目？這個培訓帶來的量化與質化效益有哪些？能說清楚培訓的成果，也才能為員工爭取下一次的進修機會，持續為公司帶來穩定的成長動能。

什麼是線上課程運營師？

 本文架構來自數位學習人培班張淑萍老師授課內容。

在線上課程漸漸成為一個產業的時候，組織分工也越來越細。以往的教師身兼教學設計者跟課程帶領者，現在這兩項工作都分離出來有專職人員負責運作。一堂課程在前製階段有內容專家跟教學設計者一起規劃課程內容，這是整個製作流程的前端。在課程準備好上線之後，就需要有「課程運營師」協助課程運作課程。

美國DDI培訓單位稱課程運營師為「classroom producer」，也有相關的收費培訓課程（如何讓課程順利進行、課前中後要做些什麼、怎麼選平台）。在台灣也有人稱之為「e-administrator」，他的工作包含佈置平台資訊、上傳課程、聯繫學員（同步與非同步）、協助學員操作系統，線上帶領、上課軟硬體障礙排除、線上社群經營管理等等。

有些工作檯面上看得到的如：課程開課通知、進度提醒、作業叮嚀，有些則是檯面下的輔助，例如學員不想分組、想要放棄課程、私訊等等在社群中的經營工作。由於運營師是內容專家與學員之間的橋樑，課程進行前、中、後有非常多的任務要處理，很多工作技能都是靠經驗累積而來。

強大的運營師扮演的四個角色

（1）管理者：新學員註冊、安排學習小組、安排課前或課後會談、統計學習紀錄、軟硬體技術支援

（2）內容專家：製作線上課程、回應課程問題、提供學習資源

（3）輔導者：提醒學習進度、鼓勵與表揚學員、解決學員困擾、協助學員達到學習目標（要非常細心有溫度，盡量不讓學員感覺受傷）

（4）評量者：決定評量方式、執行測驗、提供學習回饋

要如何規劃課程運營工作？可先從定義這次要經營的線上學習模式是下面哪一種，再根據需求來排定工作日程。

線上學習第一個模式：自學式（Self-Paced）

Hahow募資型的課程就屬於這一類。課程上架後，學生有很彈性的學習時間，要假日還是通勤看課看個人情況，也可以自由選擇要先看哪些單元，先學哪些內容。

這類的課程對備課端來說就比較辛苦，因為要企劃、寫腳本、錄影、後製剪接等。此外，開課後也要留意學員情況，因為自學式課程很仰賴學員的自律，學習歷程太彈性，學員輟學的機率也很高。

線上學習第二個模式：引導式（Instructor-Led）

在引導式的課程中，學習歷程是完整的。老師會規定上課的時間，學期何時開始，何時結束都有固定的進度。也因為同步學習的關係，學員有問題能夠即時獲得回應，也比較容易跟其他學員一起互動。

這類的課程就更需要運營師的協助，若是直播課程，學員的問題會來得快又急，課程進行過程會有許多突發狀況，要執行的任務也會相對複雜。

線上課程運營師的工作

（1）課前準備工作

熟悉線上課開課環境：熟悉平台功能，能用簡單的指示引導學員排除軟硬體問題。整理課程相關資料，聯繫教學人員。掌握學員名單，確認學員都進入學習群組，必要時使用電話聯繫。

擬定線上課程帶領策略：了解學員背景，掌握課程進行方式，擬定學習成果評估方式

（2）課中帶領工作

線上課程帶領活動：提供學員技術支援，適時提供導讀協助（暖場），鼓勵、督促學員，與學員建立良好的互動模式。善用工具進行同步與非同步的討論。按時完成行政工作。

（3）課後反思工作

完成線上課程帶領總結報告：統計問卷調查結果，評估學員學習成果，撰寫結案報告，優化下一次的課程內容與流程。

線上課程運營的工作項目有哪些？

 本文架構來自數位學習人培班李胤禎老師授課內容。

完課率是評估線上課程績效的項目之一。根據麻省理工學院的研究，在線上課程開始的一到兩周內，大約會流失 50% 的學習者，因此「講師鼓勵」跟「帶領風格」是影響完課率的因素之二。

線上課程運營師的核心技能包括：教學設計、科技應用、線上帶領與專案管理。他的職責有：課前設計線上學習體驗，選擇適合的教學軟體，佈置學習環境，在課程期間全方面的掌握講師與學生的情況。線上運營的心法可以參考英國數位教學專家 Gilly Salmon 博士提出線上學習的五個互動階段，目的在於幫助學員有效學習，提升培訓滿意度。

線上學習的五個互動階段

第一階段：登入課程平台

登入系統，歡迎學生加入，鼓勵學習。

第二階段：線上交誼

講師建立學習群組，幫助學員彼此互動，自我介紹（可設計破冰活動）。在這個階段，也是講師說明上課規範、介紹助教、發佈重要訊息的時間。

第三階段：訊息交換

講師引導學員彼此交換訊息，逐漸投入課程，強化自己跟課程之間的關係。講師在此階段逐步引導學員達成課程的目標。

第四階段：知識建構

有更多的小組活動，講師引導學員表達想法，講師與學員一起完成知識建構。例如操練批判性思考、創造力、應用學到的知識等。

第五階段：回顧

在這個階段，小組的氣氛比較活絡，學員沈浸在學習的氣氛中，也能更自在地與組員合作學習。此時學員要負擔個人與群組學習的責任，回顧過去四個階段學過的內容，覺察自己是如何學習的，培養學員成為能自主學習的獨立學習者。講師要帶領學員進行反思、評估、批判自己的學習歷程。講師也可在這個階段協助回顧本堂課的重點，簡介下一堂課的內容，激勵學員做作業等。

講到這裡還是不知道怎麼運營？來看實際案例…

一位運營師接到一個任務，要在一個月內讓客戶（實體培訓機構）旗下的 30 位講師全體掌握遠距教學的技能。由於講師很忙碌，每次能上課的時間在一到兩個小時內，而且只有平日晚上有空上課。

接到任務的第一件事就是把大任務拆分成小任務

1. 了解學員：

能與講師有效溝通的工具是什麼？（e-mail?手機？）講師要學會什麼？講師對遠距教學的了解程度如何？

2. 行政流程：

取得名單、設計問卷、發放問卷、聯繫講師決定上課時間、發送邀請、確認上課名單、安排上課時間（分流、決定上課梯次、每梯次幾位講師受訓）、聯繫助教

3. 教學設計：

決定學習目標、規劃課程、決定授課時間、決定課堂實作活動、選擇授課工具軟體。要讓講師能在 zoom 這個會議軟體中操作：開啟會議室、發送邀請連結、操作暖身活動、共享個人畫面、使用版書、分組討論、個人導播。

運營工作四階段

1. 準備階段

**工作項目：**建立專案行動清單、確認學員名單、召集專案工作小組、建置學習環境（建立會議室連結）、熟習平台操作、研擬帶領策略、決定教學活動

**交付物：**專案行動清單（含準備項目、進度）、學員名單、課程大綱

2. 課前階段

**工作項目：**撰寫、發放課前通知與學員上課手冊、提前測試設備與相關連結、演練流程

**交付物：**上課手冊、常用網站連結清單（學員社群網址、討論區網址、教材下載區網址、Q&A常見問題網址）

3. 課中階段

**工作項目：**執行互動活動、提供軟硬體協助、帶領討論、鼓勵與督促學員參與課程、蒐集整理學員Q&A（公開常見問題集）

**交付物：**課堂紀錄、Q&A問題集

4. 課後階段

**工作項目：**協助學員完成課後作業、搜集回饋、根據回饋檢討／優化本課程

**交付物：**學員作業繳交清單、學員回饋表單、優化清單

李胤禎老師也提到，每一次線上課程的內容、講師、學員組成都不一樣，不一定都會按照自己所想的順利進行。事前的沙盤推演是必要的，若真的發生意料外的事情，除隨機應變外，也要詳細記錄發生什麼事？下次怎麼處理會更好？書面紀錄留下來的經驗，能讓下次的課程進行得更好更順暢。

學習就像是一趟旅程，目的地是哪裡，途中會經過哪些地方？有哪些必打卡的景點（要完成的小任務）？整個旅程的時間多長？在哪裡停留多久？這些都要事先規劃好。

製作線上課程的三個工具包：教學目標、課程表單、課程進行規劃

 本文摘要自數位學習人培班李胤禎老師的授課內容。

用 3W1H 了解學生樣貌之後，就可以進入下一個階段。這個階段有三個區塊要來分別完成。

1. 釐清教學目標

對學員來說，要學會什麼是學習目標，對老師來說，學生學會什麼是學習成效，也就是老師會希望學員學習之後，可以在什麼情境，利用什麼內容，展現哪些行動。而學生的學習目標又分成以下六個層次：

• 記憶：可以回想剛剛學到的資訊
• 理解：可以用自己的話詮釋學到的知識
• 應用：可以把學到的知識延伸到新的情境
• 分析：可以把這次學到的知識跟以前學過的內容進行分類與串連
• 評鑑：可以根據規範來對知識進行評估或驗證
• 創造：可以自行設計、建立自己的知識模型

上一篇文章提過，教學目標、教學設計、教學評量三者的方向要一致，才能有效協助學生完成學習的任務。如果今天是要訓練學員掌握 zoom 這個同步開會工具進行直播教學，課程內容就不需要談太多數位教學的歷史，評量方式最好是直接讓學員上機演練，而非紙本測驗。

所以，在進入課程設計之前，確立教學目標的重要性就在此。就像寫文章要先訂題目，確立教學目標，瞭解要帶學生進入哪一層次訓練，後續也要圍繞著這個目標設計課程跟評量。

2. 課程設計表單

以下就以「協助實體課講師無痛轉換線上教學」為例示範撰寫教學計畫：

教學計劃表

• 課程名稱：一小時掌握高互動線上教學技術
• 課程時數：1小時
• 適合的學習者：有遠距教學需求的講師
• 課程目標（職能目標）：瞭解線上會議軟體的使用策略，結合軟體功能習得課程前段、中段、後段的運課技巧
• 授課方式：簡報、上機操作
• 預期成效（最終學習成果）：學員能運用線上會議軟體功能運作課程
• 評量方式：（1）完成 10 分鐘的線上教學運課計劃表（2）進行 10 分鐘線上直播課程
• 先備技能與知識：有教學經驗、電腦操作經驗
• 準備工具：能網路連線、收音麥克風、攝影機的電腦

課程設計架構表

運課要順利，有賴事前詳細規劃。由於線上課程的學員專注力易受干擾，因此設計課程時每分鐘都要謹慎規劃。課程設計架構表就是規劃時間的實用工具。以下示範一門課前三單元的課程架構表。

單元	教學活動（任務）	知識點描述	呈現方式	評量方式	時間
1-1	介紹zoom介面	安裝與連線方式	老師直接操作	學員開啟一個會議，邀請10位同學進入會議室	5分鐘
1-2	介紹zoom互動功能一	白板功能	簡報與老師直接操作	學員主持會議，用白板設計互動活動	10分鐘
1-3	介紹zoom互動功能二	分組功能	簡報與老師直接操作	學員主持會議，將10位同學分成3組	10分鐘

3. 課程進行規劃

李胤禎老師在人培班給學員以下的運課建議：一堂課可以切分成三個段落，分別是：暖身、主要教學內容、單元總結。

1. 暖身

在暖身階段，需要讓學員適應課程介面，進入學習情緒，引起興趣。接著告知本單元的課程目標，也可以複習上個單元學過的知識。有的老師會在這個階段放個小活動，例如放風景、動物等照片圖卡，讓學員選擇最符合自己目前心情的照片，跟大家簡單分享。

2. 主要內容

在時間的中段，也就是進入課程的重頭戲了。此時會呈現主要教材，進行主題教學。講師教授的每個知識點，都要回扣到課程的教學目標，並適時互動，引導學員呈現階段性學習成果。

3. 小結

在課程的尾聲，也是課程內容的總結階段。此時會給予學員回家練習作業（評量），設計一些小活動，營造自主學習動力與建立課後複習的習慣。

如何設計線上教學教材？用ADDIE跑一次流程給你看

 本文架構來自數位學習人培班張淑萍老師課程再加以擴充寫成。

「ADDIE」是教育培訓界的 SOP，就是分析（Analysis）、設計（Design）、發展（Development）、建置（Implementation）、評估（Evaluation）的縮寫。初次接觸ADDIE的人會懵懵懂懂是正常的。這篇文章就要來說明怎麼用 ADDIE 跑一次線上教學教材的設計流程。

1. 分析階段（Analysis）

「分析」是一切工作的前置作業，包含：

（1）釐清學習者的樣貌與需求

例如本次教學的對象是誰？背景如何？是自主報名學習？還是是被老師或公司逼來上課？

（2）分析學習環境

例如分析本次授課的環境是什麼？是100%純遠距教學？還是有線上與線下課混合式教學？學員上課的情境如何？能自己決定上課時間嗎？他會在通勤時間觀看課程？還是可以專心在電腦前面觀課？事先了解學習環境，後續就能精準為學生設計好吸收的課程形式。

（3）分析呈現介面

再好的教學內容沒有好的傳播管道是很可惜的。在分析階段，就要先調查這門課未來會用什麼介面傳遞給學生？YouTube 跟 Facebook 都有放置影片跟直播的功能，要選哪一個？還是要選 Hahow、Udemy 這類隨選隨放，對使用者友善的課程介面？決定形式，也有助內容創作。

（4）分析製作資源與成本

一門優質課程的誕生，不能只靠一個人完成。內容專家要提供教學內容，教學設計師要協助把內容轉化成符合學生需求的架構，媒體設計師要包裝內容，為課程設計視覺元素，前後製團隊要攝影、剪接課程內容，資訊工程師要管理課程播放平台與後續的維護。在這個階段務必要盤點目前已有哪些人力，尚缺哪些資源，需要花費多少製作成本，到下個操作階段才能精準調度。

2. 設計階段（Design）

經過前一階段的盤點分析之後，就進到「設計」階段。如果用蓋房子來比喻，「設計」就是畫建築藍圖，房子長什麼樣子，架構是什麼，都會在這個階段進行。

（1）確定教學目標

在「分析」階段已經了解學員的需求了，所以就能在「設計」階段界定這堂課的教學目標是什麼。教學目標就是要知道學習者上完這堂課後，可以學到什麼？他會在什麼情境下，做出哪些改變？在教學目標確認之後，之後的課程設計都要回應這個教學目標，才能確保做出來的課程有所成效。

（2）設計教材架構

線上課程教學不像實體課程能夠即時回應學員的問題，所以更講求有邏輯、有系統的課程架構。教學重點要用方便學員理解與操作的順序來安排，能讓學員在上課的過程中知道自己將如何習得知識或技能。在此處推薦使用心智圖來設計教材架構，知識的主幹與分支一目暸然。

（3）擬定教學策略

確立教學目標與教材架構之後，就要思考要運用什麼教學策略來進行課程。像之前的文章提過如何種植「大立菊」的數位課程，就必須搭配操作影片來講述種植步驟，最好還要有書面的教學手冊，讓實地在種植的花藝家能夠按圖索驥（總不能手很忙還要點開影片看流程吧）。

（4）設計介面與視覺風格

介面設計牽涉使用者上課的流暢程度，如果是影片課程，就要思考這個影片會放在哪個平台讓學員觀看。這裡就要回顧「分析」階段的學員需求是什麼，然後依據需求來決定播放形式。

例如學校使用 MOOCs 影片的規格是 1920X1080，會搭配課程提問跟作業繳交系統，而公司若沒有購買影片串流平台，影片又要放在哪裡？如果是放在 LMS系統，播放影片的規格又是什麼？這些資訊都必須在拍攝之前就先確認下來。

另外，視覺風格絕對是線上課程製作過程中很重要的一環，它不僅是課程視覺概念的定調，也讓後續課程製作時的視覺風格有個依歸。

（5）設計雛形教材

設計雛形教材就像歌手發片之前會先出個只有一兩首歌、測試市場反應的EP。這個雛形教材可能是講師的預錄影片，裡面會呈現大致的教學模式，讓課程出資者、內容專家以及所有團隊成員看過，如果有問題就立刻修正，做為後續製作課程的依據。有些課程製作團隊沒有設計雛形教材就直接投入製作，結果做到一半，出資人表示意見，結果全部砍掉重練，浪費不少人力跟成本。

（6）訂立教材製作規範

在雛形教材確立後。就要訂定教材製作規範。例如腳本格式，逐字稿樣板（例如課程開始跟結束前的固定問候語），投影片格式（含標題字型大小、內文顏色、插圖擺放位置等），日後就依據這個規則來製作，絕對比事後修訂輕鬆愉快。如果沒有訂立教材製作規範，等到課程要輸出之前才發現哪裡字型不統一，會改來改去改到崩潰。

3. 發展階段（Development）

「發展」階段就是進入製作的階段了。分為以下三個步驟，每個步驟結束之前都會有一個檢核點。

（1）規劃

在規劃這個步驟，要依據「設計」階段擘劃的藍圖搜集課程素材。包括內容專家提供的素材以及將引用的外部材料（文字、圖片、影像等）。在這個階段會更細緻地決定哪些素材要放在哪個章節的哪個單元。

【檢核點】在編織課程的過程中，也需要核對資料的來源與版權是否清楚。常常看到有製作團隊趕製教材，到了錄影當天甚至是錄影後才發現有些內容不能夠公開播映，此時要補救就很麻煩了。所以最好在這個製作的初始階段就確定教學內容的版權是否有問題，如果無法取得授權，就要考慮自製了。

（2）創作

在創作這個步驟，就是進入核心的工作了。腳本設計是課程發展的根本，有了腳本才知道後續的口述文稿、簡報以及拍攝時的構圖要怎麼進行。腳本要包含以下欄位：課程單元、投影片內容（編號）、口述文稿、影像呈現構圖（分鏡）。

此外，最好開啟雲端共編功能，讓製作團隊成員可以直接在同一份文件上修訂，節省來回往復的時間。為了讓課程內容格式統一（如口述文稿分段、投影片字型顏色大小等格式統一），在共編文件的第一頁就要載明各式文件規範，請團隊依照這個規範來製作內容，能大大節省後續校對修訂的時間。如果有單元需要檢核學習成效，也應該在這個階段一併設計測驗活動。

【檢核點】這個階段需要檢核創作內容，例如查看口述文稿是否流暢？簡報有沒有符合格式？兩者是否都放置在正確的單元欄位？測驗活動放在課程的哪一段？這個測驗有沒有回應學員的需求？在檢核過沒問題後，才進入下一個製作階段。

（3）製作

製作這個步驟是需要比較多人力的時期，在創作階段把內容準備好，到了製作階段才會比較輕鬆。課程形式有以下六種：簡報搭配聲音、動畫搭配聲音、有背景的攝影棚模式、攝影棚綠幕去背模式、虛擬導播即時錄製模式（講者跟投影片可隨時切換）。

以有背景的攝影棚模式來說，就需要事先租借攝影棚、讀稿機，找到配合的攝影師、燈光師、造型設計師等，製作人在場監工（檢核影像構圖、光線、聲音等）。

錄製影片後就需要進行後製剪接。這也是整個製作過程很吃重的一塊。剪接師會依照腳本放入音效、投影片、字幕等，雖然有腳本可參考，但紙上作業還是跟實際做出的影片成果有所出入，此時就需要仰賴剪接師的專業調整影片節奏。

【檢核點】影片完成後，如果課時長內容多，就更需要有細心的校對人員把影片好好看過，找出漏剪或是畫面與字幕錯誤的地方儘速修正。

4. 建置階段（Implementation）

影片完成與校對之後，就要把成品上傳到課程系統。此時會有平台方的工作人員協助，課程團隊若有後台權限，也會在此時上傳課綱，測驗內容，參考講義之類的補充教材。

課程內容上傳完成後，就要用模擬學員的帳號登入測試，看影片播放是否流暢，教材資料是否都在正確的位置上。在功能測試都正常後，才能開放讓學員進入系統學習。

5. 評鑑階段（Evaluation）

有不少團隊在做完課程上線之後，這個專案就結束了。但是評鑑階段才是優化下一個製作流程最重要的階段。評鑑就是參照學員的學習成效，把課程一開始的 A、D、D、I 每一個步驟的流程全部回顧一遍，找出做得好的地方記錄下來，下次繼續維持，做得不好的地方則條列可以改進的方向，下次就要採用優化過的步驟來執行。

評鑑內容包括教材的設計是否符合最初的教學目標，這個目標有無符合學習者需求？整個課程設計的邏輯是否有著學員學習？這個學習有無達到預期的成果？如果沒有，整個教學設計的哪個環節需要再優化？此外，本次的工作流程有沒有不順的地方，有沒有什麼步驟是多餘不需要做的？（以至於浪費了時間跟人力成本）有沒有什麼流程漏失了關鍵行動？這些評鑑項目都需要在課程結束後進行檢核，目的是優化下次的製作過程與成果。

如何寫線上課程的腳本？

本文架構來自數位學習人培班陳怡瑄老師（千里老師）課程再加以擴充寫成。

線上課程跳出率很高？學員說很想快轉跳過？每一次錄影的內容品質都不一樣？找攝影團隊來拍影片結果跟想像差很多？這些問題可以仰賴優質的腳本來解決。好的腳本能幫助課程製作方把時間與成本花在刀口上，有了腳本，就能清楚知道哪些畫面、聲音、旁白是必要的元素。

畢竟線上課程的時間有限，注意力更是極度稀缺的資源，腳本能逼我們只講重點，把受眾需要、感興趣的內容用他容易理解的方式說給他聽。可以說腳本是製作課程的指標，它能讓課程製作團隊往同一個方向前進。

什麼是腳本設計？

腳本設計是一個結構線的設計，結構線是說服的關鍵，也就是受眾能聽進去、理解你在說的知識、運用所學的順序。腳本有助流暢的溝通，它不僅能精準控制講授的時間與節奏（要對抗注意力不耐症，口白跟畫面要持續幾秒？何時要跳轉？），更是精細規劃課程內容的必要工具（只給最精華的訊息）。

要寫出好的腳本，要從了解學習動機開始。Conrad Gottfredson & Bob Mosher（2017）指出以下觸發學習動機的情境：第一次學的時候（New）、想學更多的時候（More）、想要應用的時候（Apply）、當事情出錯、想要解決問題的時候（Solve），當情況改變的時候（Change）。所以在創作腳本時，就需要釐清觸發受眾想學習的動機是什麼，要讓腳本盡量回應這個動機。陳怡瑄（千里老師）在腳本設計課程中，提出撰寫腳本的三大重點：

1. 受眾分析

傳統的教學現場，授課內容是由老師決定，在線上教學情境中，授課內容是由學員的需求決定。撰寫腳本之前要清楚上這堂課的人是誰？他們有什麼特質？有什麼需要或痛點？想解決什麼問題？了解受眾，才能用他們習慣的語言來溝通（對小學生、大學生、上班族、年長者的用字不會一樣）。

釐清受眾特質可以增加完課率。如受眾觀課的場景在哪裡？他是上班族利用通勤時間觀課？還是有家長陪伴、在假日觀課的小學生？如果對象是年長者，雖然觀課時機比較不受限制，但可能看字幕對他們來說就會很吃力，這時就要調整口白句子長度，畫面上的字幕大小也要跟著改變。

此外，要打中受眾的心，課程名稱是第一槍。千里老師分享課程命名公式：

對象＋利益＋吸睛語

例如：

【社群小編必點技能】如何高效製作破萬讚的短影片

受眾觀課的「利益」永遠是標題命名優先要注意的事。

2. 腳本三段結構

腳本可以用三段式的架構來構思，以下分別說明開場、內容與結語。

（1）開場

影片開場的首句是吸引注意力的關鍵，因此與受眾需求最密切的話要放在第一句。例如寫作課的第一單元可先問受眾：「你常常在電腦前面坐很久就是沒有靈感嗎？你有拖稿的困擾嗎？」

課程開場也是跟受眾建立連結的第一步，一定要設計受眾會感興趣的內容，可以大大降低跳出率。怎麼知道受眾對什麼有興趣呢？可參考前面「受眾分析」階段所勾勒的受眾樣貌，第一段談的內容要盡量回應他們的需求，也就是要開宗明義跟受眾說明，接下來看到的內容對他有哪些價值？學到的知識將可以在何處應用？

（2）內容

進入課程的主體以後，就要開始陳述課程的重點。由於大腦在學習知識時，喜歡經過整理、具區塊模組化的訊息，所以撰寫腳本時，要將想傳達的知識依照邏輯分類、排列，最後用列點的方式凝聚單元重點，幫助受眾記憶。

線上課程講究實用性，在講授知識之後，也要提供案例跟應用情境給受眾參考。也可以在影片過程安排一些小測驗橋段，讓受眾階段性整理自己學到的內容。

（3）結語

在腳本的結語段落，會幫受眾整理單元重點，回顧剛剛學到了什麼內容，同時遇到下一單元要學習的重點。如果是重實做的課程，就會在這個階段放入實戰作業，創造實作誘因，鼓勵受眾課後操作。

3. 幫助受眾抓重點的視覺化設計法

腳本的重要元素之一是分鏡構圖，也就是視覺呈現。千里老師傳授畫面構成的三大重點：

（1）整理資訊

歸納口白逐字稿中的資訊，將內容依照容易理解的邏輯排列，再結構式分出段落。

（2）去除雜訊

抓出每一段落的關鍵字，為受眾篩選重要資訊，刪除不需要的雜訊。

（3）製作圖像

找到關鍵字之後，可以尋找對應的照片或插圖，也可以用具有象徵意義的圖示來表現，將關鍵字圖像化。也可以抓出關鍵字製作特效字，加深受眾印象，創造心象。

此外，現在的受眾的耐性與專注力有限，相同畫面不要停留超過20秒，段落口白不要太長，為了讓畫面要有變化，可以適時插入投影片或是更換分鏡角度。

千里老師也提醒，如果受眾是年長者，字幕字體不能太小，設計投影片也要在下方留一些空位放字幕，以免後續加掛的字幕遮擋到投影片的內容。

撰寫腳本是為了確保課程品質，也就是課程內容勝過表現形式（或精美特效），能解決受眾問題的內容才是真正的好課程。

2020 知識變現年會：知識就是產品，產品就是知識

 2020 年 11 月，Tesa臺灣電子商務創業聯誼會舉辦【 2020 知識變現年會】，講題與講者如下：

1. 個人與企業品牌的「知識變現」策略／Kaik 開課快手創辦人 林宜儒
2. 無論是不是講師，都該學會的知識萃取術／前 Hahow 好學校 內容總監 原詩涵
3. 影響力變現－意見領袖的商品化與品牌化／PressPlay 創辦人 翁梓揚
4. 感性內容與電商結合的新商業模式／女主角飾品共同創辦人 許中涵
5. 知識價值創新與工作坊成功關鍵／檸檬知識創新創辦人 高永祺
6. 知識工作者的企業內訓變現模式／言果學習創辦人 鄭均祥
7. Podcast 的內容變現模式與挑戰／Firstory 共同創辦人 于子軒
8. 財經與健康瘦身知識變現實戰之路／iFit 愛瘦身共同創辦人 謝銘元
9. 有溫度的銷售講座／成真文創 負責人 王孝梅Qmei
10. TeSA 2.0 的知識變現轉型之路／凱絡媒體 CARAT商務長 陳顯立

這個年會主打的 TA 是想要拓展品牌知名度與開發業務的創業老闆，想要把自己的專業轉化成收入的知識工作者，以及想了解趨勢與變現模式的知識產業從業人員。

這場年會的開場請林宜儒談知識變現的大框架，接著各位老師分享線上課程（原詩涵）、工作坊（高永祺）、企業內訓（鄭均祥）、Podcast（于子軒）等產品的開發與製作方法，也有談顧客關係、內容生成的 WowFood 新場景（翁梓揚），以及創新商業模式的女主角飾品（許中涵）、持續用不同形式創建內容謝銘元老師，還有分享面對客戶的銷售講座心法（王孝梅）、TeSA 2.0 的知識變現轉型之路（陳顯立）等。

每位講者準備的內容都很扎實，實用性也高，分享很多聽完可以立刻帶走的知識與行動方法。但我還是得老實說，聽了一整天下來大腦還是霧煞煞。覺得知識很多，多到有點雜亂的感覺。

林宜儒老師在開場的演講畫了一個知識經濟供應鏈：

知識經濟供應鏈。來源：林宜儒

指出知識變現是創作者把知識傳遞給消費者的過程。創作者透過知識萃取，將之產品化，以書籍、演講、課程等形式呈現，再透過資訊系統輔助販售形式（買斷、訂閱、會員），再選擇能觸及消費者的通路加以行銷，就構成了這個知識經濟供應鏈。

於是我將知識變現理解成「把知識轉化成產品再販售」的過程，既然是產品製程，那就可以用產品的思維來理解這整個知識變現年會的內容。

目前我想到的產品製程是「一個人的獲利模式」這本書裡提到的「個人商業模式圖」。

來源：一個人的獲利模式

這張圖摘要了一個產品的誕生過程：

（1）關鍵合作夥伴（Key Partners）

能幫你把價值提供給別人的人，能支持你行動的人，能提供關鍵資源或從事關鍵行動的人。

（2）關鍵活動（Key Activities）

你在做的事，例如生產、建造、銷售、解決問題等。

（3）關鍵資源（Key Resources）

了解你是誰？什麼事能讓你很投入？你喜歡獨自型的工作還是喜歡與人一起合作？你的關鍵能力有哪些？在自己之外，你擁有哪些資源？（如人脈、組織）

（4）價值主張（Value Provided）

你要傳遞給客戶的價值是什麼？你能幫別人解決什麼問題？客戶透過你的幫忙會得到什麼好處？

（5）客戶關係（Customer Relationships）

你如何持續幫助客戶？客戶期待你怎麼跟他們建立關係？（線上或線下？）

（6）通路（Channels）

你的客戶習慣用什麼通路？哪一個通路的轉換效果最好？怎麼讓新客戶找到你？

（7）目標客戶（Customers）

你的價值要傳遞給誰？什麼樣的人仰賴你的產品或服務？你客戶的客戶是誰？

（8）成本結構（Costs）

你要付出的時間、精神、成本有哪些？為了這個產品你要犧牲的事情有哪些？哪一個關鍵活動最耗費你的成本？

（9）收入與好處（Revenue and Benefits）

你的客戶願意為了你的產品或服務付出多少錢？除了收入，你還會獲得哪些？（例如成就感、專業提升、更多自由時間等）

有了這個商業模式圖，要理解知識變現年會的 10 場演講就容易了。以下從知識變現框架、知識產品怎麼做、客戶關係、通路、價值主張等角度來談。

一、知識變現框架

（1）個人與企業品牌的「知識變現」策略 林宜儒

這場演講以「咖啡寄杯、手機叫車、現代健身房」這三個案例開場，說明所有的創新都是從解決客戶的問題開始。這幾個案例的共通點是結合了各種技術技能，以改善用戶體驗為目標，讓知識成為創造商業收入的力量。想進入知識變現產業的人，可以先細讀上面的「知識經濟供應鏈」投影片，思考自己想要站在整個供應鏈的哪個位置。

這場演講也提到 RBF 營收分潤的融資模型（Revenues-Based Financing），指的是重視「協作效率」與「共同利益」的合作模式。一個產品從出廠到抵達消費者手上的過程中，有時會被平台或通路取走不小的利潤。而 RBF 就是要透過科技的輔助，讓不同才能的人共聚在一起，一起打造產品，最大化每個人能得到的收益。

二、關鍵活動：知識產品怎麼做

（1）無論是不是講師，都該學會的知識萃取術 原詩涵

喊涵老師講的就是知識經濟供應鏈裡面第一階段：「知識萃取」的方法。要有效率的萃取知識，首先要想清楚客戶想學習的初始動機是什麼？以滿足客戶需求的方向來萃取知識，才不會做出客戶不需要學習的內容。可直接操作的萃取技術如下：

1. 用戶使用知識型產品之前的起點為何？
2. 用戶使用知識型產品之後的終點為何？
3. 為了讓用戶從起點走到終點，你要告訴他哪些方法、資訊、訣竅、注意事項？
4. 你做這件事，別人同樣也做這件事，你會比別人多做哪些？
5. 把知識切成最小單位
6. 交換知識點的順序，藉此檢視教學邏輯與教學的必要性

（2）知識價值創新與工作坊成功關鍵 高永祺

高永祺老師在演講裡分享經營工作坊的方法。為什麼選擇工作坊？因為工作坊的內容向上可以轉換成線上課程、教學文章，向下可以轉換成顧問、專案服務。它能直接面對用戶，利用與學員互動的過程中找到可再挖掘的知識內容，作為未來生成課程的元素。

好的工作坊會在開始之前點出學員的痛點，想做好某件事卻不得其門而入的困頓。在講授知識點之前，會讓學員試著操作，遇到困難後由講師提供解法，之後再給予學員時間修正嘗試，最後做出可以帶回家的作品。

（3）知識工作者的企業內訓變現模式 鄭均祥

對於想要當講師的人來說，這場演講很實在也很誠懇地給了 SOP。小美老師先從「需求」開始談，企業為何要內訓？他想解決的問題是什麼？可能是提升員工能力，可能是栽培管理階層，也可能是例行公事。了解需求後就能根據企業需要去打造「課程」這個產品。

講師的利害關係人至少有三個：付錢的人（老闆）、評估的人（HR）、使用的人（員工）。每個人對這堂課的期待跟日後會的效益都不同。例如付錢的人希望可以透過付錢來解決問題，評估的人希望透過講師來幫老闆解決公司的問題。對員工來說，課程能不能對自己的職涯產生效益、不要浪費時間最是重要。

重點摘要：

• 了解企業開課原因
• 為何企業要往外尋找培訓資源
• 影響訂單是否成交的三種人：付錢的人、評估的人、使用的人
• 評估要點：經歷、口碑、內容、授課技巧
• 內訓課程類型
• 個人定位
• 市場是藍海還是紅海？
• 要鎖定的TA是誰？

三、客戶關係

（1）影響力變現：意見領袖的商品化與品牌化 翁梓揚

影響力變現的方式似乎很直觀，只要找網紅合作產品就會賣得好嗎？首先要留意的是「注意力不等於影響力」**。**Paul 舉了 AV 女優明日花綺羅的例子。明日花綺羅擁有廣大的粉絲與注意力，轉行賣內衣後曾創造不少話題，但是最終的銷售成果卻不佳。這是因為明日花綺羅的粉絲與會購買內衣的消費者是兩個完全不同的族群。

這場演講提到，影響力變現看重的是品牌與用戶之間的關係。例如在某個社群主打優惠時，要營造「這個社群的用戶是特別的」、「只有這個社群才擁有」的感受。

品牌要創造易於互動的內容，這個互動的元素又能再生成新的內容。內容創作者與粉絲互動的過程中，也就成為具有策略的用戶營運者。

（2）感性內容與電商結合的新商業模式 許中涵

「女主角飾品」不只是賣產品，也賣體驗。創造豐富的內容讓消費者細細玩味。從產品內容企劃、行銷內容規劃，到經營線上與線下活動，拉近與用戶之間的關係，透過這些互動內容在生成新的內容成為未來產品製作的養分。我自己對於張愛玲的雙鏡組產品很感興趣，原來張愛玲也可以是知識變現專家。

此外，「女主角飾品」若要深入談知識變現，我會更想知道公司是怎麼決定產品主題？從女俠元素、中藥元素到民國元素，這些素材成為飾品敘事的過程是什麼？

（3）財經與健康瘦身知識變現實戰之路 謝銘元

謝銘元老師認為知識變現先從內容做起，藉此吸引讀者與潛在客戶，同時透過建立社群來觀察商業需求。利用社群開發產品的優點，直接面對客戶意見、取得信任、開發產品、快速修正產品與行銷策略。

社群意見要如何追蹤和實現？可參考開發前、中、後步驟：

開發前：觀察文章數據、整理用戶意見

開發中：開放用戶投票、真人試用修正

開發後：引導回饋、前線人員回饋、比對過往業績

（日後改版與新品的參考方向）

（4）說出一場有溫度的銷售講座 王孝梅

銷售講座是一場有商業目的性的演講，內容要讓聽眾得到東西，同時有著「必須要達成目標的強烈意圖跟執行力」。

銷售講座最看重的就是現場與客戶之間的關係。從開場到核心內容，從提案到成交，都要盡可能了解聽眾的背景、需求，想辦法為客戶創造有價值的內容。講座核心內容的設計方向：

• 為觀眾創造價值的實質內容（為聽眾著想，希望他們可以學到東西）
• 把自己的優勢轉換為產業知識（不要講自己的產品有多強，要談產業知識，對後續的產品服務提案作出暗示）
• 真心為客戶的客觀觀點（你跟別人合作，沒有我也沒關係）

四、通路

Podcast 的內容變現模式與挑戰 于子軒

這場演講在很短的時間解析了 Podcast 的本質、特色與變現模式。變現模式包括：廣告、行銷、贊助。

演講內容很豐富，可以參考 Yu Hsin Wu 的這篇文章，已詳細地整理出講座的重點。我會把這場演講理解成「通路」，是因為我認為 Podcast 是傳遞內容的「媒介」，能不能透過廣告、行銷、贊助來變現，關鍵都在於 Podcast 的內容是什麼。

五、價值主張

TeSA2.0 的知識變現轉型之路 陳顯立

這場演講也提出了一個模組，「商業轉型的四大鴻溝」：

商業轉型的四大鴻溝。來源：陳顯立

這個模組敘述了從資訊到能力的四個階段：從無到有的資訊，從資訊到系統化的知識，從知識到做得到的技能，從技能到內化成習慣的能力，每一個階段到下一個階段之間都有一個 gap。要跨過 gap 沒有捷徑，必須在每個階段保持警覺，累積超過的閾值，就能進入下一個階段。

陳顯立老師說，TeSA1.0 是電商補習班，透過開設課程來得到收入，與其他教育機構相互競爭。到了 TeSA2.0，它已成為商務交流 Hub，收入是多重來源，不再追求短期獲利。2.0 建立一個平台讓學員互相交流、資源互相媒合，彼此生意互相加持。

我想 TeSA 從 1.0 走到 2.0 的過程，就是應用「商業轉型模組」的成果。透過轉換服務內容，從提供「產品」到提供「平台」，與用戶的關係從單向（生產者-消費者）拓展到更多的面向。

小結

就像 Naval Ravikant 在 podcast專訪裡面提過的，任何知識都有其基礎，只要有了根本知識，就再也不用擔心理解新的知識。

於是我就想，所謂「知識變現」這個近幾年開始盛行的「顯學」，它的知識基礎在哪裡呢？我會覺得每位老師講的內容似乎是各自獨立的學問與經驗，就好像散落在海灘上的寶石，撿拾的人若不把這些經驗知識串接起來，就只是收集很多收藏品但沒有應用的文物陳列館而已。於是寫了這篇文章，不知道你怎麼理解這場知識變現年會呢？

OpenAI CEO奧特曼預言的未來，你認同嗎？

 OpenAI 執行長 Sam Altman 在部落格發文，以「溫柔的奇點」（The Gentle Singularity）為題寫下了他所想像的未來。什麼是奇點？Altman 說，奇點就是奇蹟會成為日常。

未來長什麼樣子？有 AI 跟能源，我們可以擁有一切

Sam Altman 說，今年（2025）有 AI 代理人可以幫忙寫程式，2026 年的 AI 可能出現挖掘新見解的系統，2027 年也許機器人可以在現實世界派上用場。

越來越多人有能力打造軟體與藝術，專家也不會輕易被取代，如果他們善用新工具的話。到了 2030 年，一個人可以完成的工作量會遠超過 2020 年，許多人會從中獲益。即使如此，對人類來說還是有不會變的事，例如愛自己的家人、創作、玩耍、去湖中游泳等等。

2030 年代跟過去的年代會很不一樣，我們不知道能超越人類智慧多少，但答案即將揭曉。Sam Altman 說，長久以來「智慧」跟「能源」限制了人類的進步，有了這兩樣東西跟好的監管（good governance），「理論上我們可以擁有一切。」

未來的人會如何被影響？

現在，與 AI 協作的人生產力提升了兩三倍。在未來，若有 100 萬個人形機器人可以運作整個供應鏈，從開採礦物、開卡車、經營工廠到製造更多機器人，它們打造晶片廠、資料中心…隨著資料中心生產自動化，智慧的成本將趨近電力成本

「大家好奇 ChatGPT 查詢要用多少電，平均一次查詢約需 0.34 瓦，大概是烤箱運作 1 秒。」

雖然科技進步速度很快，人類的適應力並不會因此消失，人類會快速學習新工具定找到新的事情來做，就像工業革命後有許多新工作誕生。

雖然有些產業會消失，但是世界會變得更富裕，「我們可以實現以前做不到的政策構想。」

Sam Altman 說，人類還是有 AI 沒有的優點，那就是我們關心別人想什麼、做什麼，這是機器根本不在乎的事。

我們現在做哪些事會抵達理想的未來？

Sam Altman 認為，要達到美好的未來還是需要克服一些問題。首先，要確保 AI 可以按照人類的想要的方向發展。他舉社群媒體當反例：它了解人的短期喜好，達到了讓人們持續滑手機的目的，但這個機制卻讓人忘記自己終將往哪裡去。

第二個要克服的問題是讓 AI 更便宜、讓更多人可以使用，而不是集中在少數人、公司、國家的手中。

「OpenAI 跟整個產業正在為世界打造一個超級大腦，希望未來每個人都能輕鬆使用它」，Sam Altman 說，在技術領域，有想法的人都會被嘲笑，因為他們自己做不到，所以要找團隊來實現這個點子。現在，這些有點子的人將迎來光輝時刻了。

所以，究竟未來長什麼樣子？Sam Altman 說，就像 1,000 年前的農民如果看到現在的我們，會覺得我們的工作就像遊戲一樣。

「我希望現在的我們看到 1,000 年後人們的工作，也會覺得他們都在玩，但我相信他們會覺得那些是如此重要並很有滿足感。」

看起來，Sam Altman 心中有一個 AI 時代下的烏托邦，你認同嗎？